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▶ :: '◆富(부).성공/▷산업.비지니스' 카테고리의 글 목록
 

 
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'◆富(부).성공/▷산업.비지니스'에 해당되는 글 5

  1. 2012.08.01 동반성장의 의미
  2. 2010.08.14 트렌드를 알아야 한다
  3. 2010.05.13 밥 맥도널드 P&G회장 인터뷰 기사
  4. 2008.01.26 2008년1월26일 세계1위시장 품목들
  5. 2008.01.16 현대중공업의 생존변화
 

동반성장의 의미

◆富(부).성공/▷산업.비지니스 | 2012. 8. 1. 15:47 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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절차의 공정성은 상대적으로 협상력의 차이가 큰 이해 당사자들 간의 관계에서 더욱 중요하다. 이는 요즘 우리 사회의 화두가 되고 있는 '동반 성장'을 이루는 데에도 가장 중요한 요소가 아닐까 생각한다. 절차적으로 공정한 시스템을 확보하기 위해서는 세 가지가 필요하다.

첫째, 상대적으로 강한 쪽이 약한 상대방을 존중하는 마음으로 대해야 한다. 좋은 관계를 유지하기 위해서는 당사자 간의 신뢰가 가장 중요한데 그 신뢰를 쌓기 위해서는 강자의 배려가 필요하다. 동반 성장을 위한 첫걸음도 대기업과 협력사가 갑(甲)과 을(乙)의 관계가 아니라, 동등한 파트너라는 인식의 대전환이 필요하다고 본다.

둘째, 양방향 소통이 필요하다. 거래 상대방에게 자신이 의사결정을 내리게 된 배경을 명백한 근거를 들어 설명하고, 반드시 상대방의 이야기를 경청해야 한다. 선진 회사 중에는 협력사의 제안이나 불만을 듣는 자문회의를 운영하는 곳이 많다. 3M이나 듀퐁(DuPont) 같은 회사는 유통업자들이 회사의 정책이나 결정에 반박할 수 있도록 제도적 장치까지 마련해 놓고 있다.

셋째, 상대방과 공동 운명체라는 인식을 공유하고 상호 의존도를 높인다. 이를 위해서는 상대방의 사정과 현안을 잘 이해해야 하며, 공동의 가치와 비전을 갖는 게 필요하다. 예컨대 두 회사에 서로 도움이 되는 물류 시스템을 함께 투자해 개발하는 등 공동 투자를 확대하는 것도 서로 의존도를 적절하게 유지하는 좋은 방안이 될 수 있다.

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트렌드를 알아야 한다

◆富(부).성공/▷산업.비지니스 | 2010. 8. 14. 08:30 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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삼성·도요타도 보는 '트렌드워칭닷컴' 창업자 레니어 에버스

불확실성의 시대일수록 트렌드(trend)의 변덕도 심해진다. 경영자에겐 큰 도전이다. '소비자의 마음'이라는 과녁 한가운데를 못 맞힌다면, 오늘의 챔피언도 생존을 위협받을 수 있다.

전 세계 1200개 기업이 트렌드워칭닷컴(trendwatching.com)이라는 사이트를 찾는 이유도 그 때문이다. 2002년 설립된 이 회사 유료 회원 가운데는 하이네켄·네슬레·도요타가 있고, 삼성·LG·한화·KCC 등 한국 기업도 20여개 포함돼 있다. 무료 회원은 17만명에 이른다. 이 회사의 창업자이자 사장은 네덜란드인 레니어 에버스(Reinier Evers·39·사진). 파이낸셜타임스·뉴욕타임스 등이 단골 인용하는 트렌드 전문가이다.

암스테르담 중심가인 레이체광장에 있는 카페 스타니슬라브스키에서 그를 만났다. 전차 소리와 사람들의 잡담 소리가 더운 대기 중에 가득했고, 길 건너에서는 늙은 악사가 아코디언으로 '케세라세라'를 연주하고 있었다.

흰색 셔츠에 면바지를 입은 에버스는 "CEO들이 트렌드를 읽고 싶다면 가끔 이렇게 북적이는 길거리에 나와 사람들을 지켜봐야 한다"고 말했다. 어제 파리에서 왔다는 그는 이틀 후면 런던으로 간다고 했다. 그의 블랙베리는 인터뷰 내내 쉴 새 없이 울렸다.

■트렌드의 실마리는 인터넷에 다 있다

―출장은 얼마나 자주 가나?

"적어도 매년 30개 이상 국가를 방문하고 거의 매주 다른 도시에 있다고 보면 된다. 최근에는 리우데자네이루·상파울루·뉴욕·애틀랜타·캐러비아해 주변의 여러 도시, 타이베이·상하이에 갔었다."

―여행이 트렌드를 찾는 비결인가?

"새로운 트렌드를 발견하기 위해 여행을 하는 건 아니다. 사실 전 세계 소비자는 갈수록 비슷해지고 있다. 서울·타이베이·뉴욕·암스테르담을 보자. 시차가 있고, 형태가 조금씩 다를 수 있지만 소비 트렌드는 거의 비슷하다. 스타벅스가 시작한 커피문화가 퍼져가는 것이 한 예다. 어느 도시에 가도 다른 도시와 놀랄 만큼 확연히 다르거나, 새롭고, 비밀스러운 점을 찾기 어렵다."

그는 "트렌드에 대한 모든 정보와 실마리는 인터넷에 다 있다"면서 "전 세계 500개 이상의 신문·잡지를 주로 인터넷을 통해 늘 모니터한다"고 덧붙였다.

―그럼 왜 여행을 하나?

"도시를 방문하면 늘 도심을 걸어 본다. 인터넷을 통해 이미 알고 있는 트렌드를 직접 몸으로 확인하기 위한 작업이다. 트렌드세터(trendsetter)들을 만나는 일도 여행의 목적이다. 뉴욕은 새로운 아이디어를 가진 빅 싱커(big thinker)를 많이 만날 수 있어 가장 자주 찾는 도시다. 사실 아시아에서는 아직 그런 경험을 하지는 못했다."

―그건 언어(영어)문제 때문이 아닐까?

"아니다. 만약 누군가가 진정한 빅싱커라면 그의 생각은 언어 장벽에 관계없이 충분히 전달될 것이다. 사람들이 '중국의 시대'라고 하지만 아직 중국에서 세계를 놀라게 할 새로운 사고, 새로운 문제 해결책이 나왔다는 이야기를 들어본 적이 없다. 그런 점에서 유럽이나 미국의 가치를 여전히 높게 본다. 많은 사람이 유럽의 게으름과 미국의 몰락에 대해 이야기하지만, 지금 인류를 이끄는 새로운 사고는 바로 유럽과 미국에서 나왔다는 점을 과소평가해서는 안 된다."

■친환경 제품이 후퇴한다

―최근 주목하는 트렌드는?

"첫째는 '떼지어 어울리기(mass mingling)'이다. 쉽게 말해 온라인 모임이 오프라인으로 확대되는 현상인데, 거의 모든 나라 젊은이들 사이에서 나타나는 현상이다. 암스테르담에서는 2년 전부터 트위터 사용자들이 오프라인 모임을 조직하는 붐이 일었는데, 이런 현상이 서울에서도 나타나고 있다고 들었다. 모두가 컴퓨터 모니터 앞에 앉아 좀비가 될 거라는 10년 전 예측은 완전히 빗나가고 있다.

둘째는 '친환경 제품의 후퇴'다. 모두가 환경에 대해 말하고, 기업들은 친환경 제품과 서비스를 내놓으면 소비자들에게 사랑받고 나아가 지구에도 도움이 된다고 생각한다. 하지만 그것은 신화(myth)에 불과하다. 우리의 조사에 따르면 전 세계 어느 나라, 심지어 스칸디나비아 국가나 캐나다같이 진보적이라고 평가받는 나라의 소비자조차 환경 이슈 때문에 자신의 소비 행태를 바꾸지 않는다. 결국 '환경을 위해 더 책임감 있게 행동하자'며 기업이 소비자를 겨냥해 내놓는 시도는 불행하게 막을 내릴 것이다.

환경을 위한 진짜 해결책은 정부가 나서서 기준을 정하는 것뿐이다. 호주의 한 마을이 플라스틱에 담긴 생수 판매를 금지시킨 것이나 멕시코시티가 광(光)분해되지 않는 비닐봉지의 사용을 금지시킨 것처럼 말이다."

―많은 경영자들이 트렌드를 파악하는 비결을 궁금해한다.

"호기심과 열린 마음. 이 둘이 없다면 왜 사람들이 특정한 방식으로 행동하는지 이해할 수 없고, 그들에게 필요한 서비스를 제공할 기회도 사라진다. 사람들을 관찰하고, '왜 저렇게 행동할까' 의문을 품어야 비로소 트렌드에서 기회를 찾을 수 있다. 트렌드는 사람들이 마음 깊숙이 가진 니즈(needs)를 새로운 방식으로 충족시키는 것이다. 그런 점에서 게으름, 닫힌 마음은 트렌드를 찾는 데 가장 나쁜 태도다."

그는 기자가 들고 있던 삼성의 스마트폰 '갤럭시S'에 눈길을 주더니 말을 이어갔다.

"자, 이 스마트폰의 경쟁자인 애플을 보자. 애플의 성공 비결 가운데 핵심은 편의성(usability)과 권한 이양(empowerment)이다. 사람들은 더 쉽게 이메일을 읽고 날씨를 확인하고 싶어했고, 자기 휴대폰에 자기만의 스타일과 기능을 넣고 싶어했다. 애플은 이런 욕구를 잘 짚어냈다."

―삼성이나 노키아의 임원들은 그런 소비자의 요구를 읽지 못했다는 건가?

"노키아나 삼성이 이런 점을 몰랐다고는 생각하지 않는다. 하지만 애플만큼 철저히 생각하지 않았던 것 같다. CEO들을 만나 대화해보면 많은 사람이 소비자 니즈를 우리 기대만큼 철저하게 생각하지 않는다는 점을 알 수 있다. 50년 전이라면 그런 태도도 괜찮다. 하지만 지금 글로벌 소비자를 상대로 한 세계 시장의 경쟁은 날이 갈수록 치열해지고 있다. 이 생존게임에서 살아남으려면 CEO들은 월요일 아침마다 지금 하고 있는 일을 원점에서 생각해보고, '집어치워. 나한테 최고 멋진 아이디어가 있어!'라고 외쳐야 한다. 매주가 힘들다면 최소 3개월에 한 번은 그런 생각을 해야 한다."

■리무진 속에서는 소비자들의 관심에 다가갈 수 없다

―많은 CEO가 그러지 못하는 이유는?

"얼마 전 암스테르담에서 열린 CEO 모임에 초청받아 갔다. 모임이 끝나고 보니 대부분의 CEO가 기사가 딸린 리무진을 타고 그대로 어딘가로 사라지더라. 리무진 속에서는 실제 소비자들의 관심에 다가갈 수 없다. 분명히 멋진 삶이지만, 그런 자세로는 트렌드를 찾을 수 없다. 스티브 잡스는 백만장자지만 다른 CEO들과 달리 마치 록스타처럼 행동하고, 다른 방식으로 듣고, 보고 행동한다. 이런 조언을 하면 우리 클라이언트들이 좋아하지는 않을 것 같은데(웃음) 분명 사실이다."

―하지만 기업이 크고 작은 트렌드를 무턱대고 따라갈 수도 없지 않나?

"많은 경영자들이 트렌드를 반짝하고 사라질 유행(fad)이나 겉만 번지르르한 과장 광고 정도로 여긴다. 일시적 유행과 트렌드를 가르는 차이는 소비자의 행동을 극적으로 변화시키느냐 여부다. 이 둘을 구분하기 위해서는 CEO들은 사내 회의가 아니라 다른 분야 사람들과 자주 이야기해야 한다."

―최근에 인상적이었던 새로운 비즈니스모델이 있다면?

"덴트베티(www.dentbetty.com)라는 미국 업체다. 차가 긁혔거나 고장이 나면 차 사진과 증상을 이 사이트에 올린다. 그러면 그 지역 정비업체들이 '나는 1000달러에 고쳐주겠다'는 식으로 경쟁 입찰을 벌인다. 가격의 투명성이 생기는 동시에 정비업체들이 '해당 분야에 전문성이 있고, 비록 가격이 10% 정도 더 비싸지만 책임 있는 서비스를 하겠다'는 식으로 소비자를 설득하기도 한다."

―서울을 평가하면?

"2008년 한국을 일주일간 방문했다. 현대적이고, 사람들이 친절하면서도 의욕적이었다. 도쿄에 비해 사람들이 영어를 잘한다는 점도 인상적이었다. 비슷한 도시를 꼽자면 상파울루나 타이베이다. 바쁜 비즈니스 시티이고, 거리에 나가면 외국인이 한 눈에 띌 정도로 수가 적어 아직 글로벌 허브에는 못 미친다는 점도 그렇다.

서울이 창의성이나 디자인에 집중하는 것은 올바른 접근이다. 도쿄는 자기 색이 강한 전통에 둘러싸여 있는 느낌이다. 매력인 동시에 외부인에게는 벽이 될 수도 있다. 중국? 유튜브에 접속할 수 없는 이상한(bizarre) 중국 도시에서 어떻게 창의적인 분위기를 찾을 수 있겠나?"


트렌드워칭닷컴은

2002년 설립된 트렌드 조사 전문 회사로 사무실은 영국 런던에 있다. 창업자 레니어 에버스는 원래 음식점 소개 사이트를 운영하다가 다른 회사에 판 뒤 새로운 트렌드를 찾아 전 세계를 여행하다가 아예 트렌드 조사 회사를 차렸다. 기존 트렌드 업체들은 트렌드 전문가들이 작성한 '비밀 리포트'를 1년에 한두 번 비싼 값을 받고 고객사에 제공했다. 반면 트렌드워칭닷컴은 트렌드 정보를 인터넷을 통해 매달, 그것도 무료로 배포했다. 대신 유료 독자에게는 차별화된 서비스(데이터베이스 접근권, 심층 리포트)를 제공한다.

IT 잡지 '와이어드(Wired)'의 편집장 크리스 앤더슨이 21세기 비즈니스 모델로 치켜세운 '프리미엄 모델'(Freemium=Free+Premium)을 일찌감치 실천해 온 셈이다. 95%의 범용 서비스는 공짜로 제공하되 나머지 5%의 차별화되고 개인화된 서비스를 소수에게 팔아 수지를 맞추는 방식이다. 정보 수집을 위해 세계 170개국에 800명의 '스포터(spotter)'라는 통신원을 두고 실제 사례를 수집한다. 정식 직원은 8명에 불과하다.


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밥 맥도널드 P&G회장 인터뷰 기사

◆富(부).성공/▷산업.비지니스 | 2010. 5. 13. 09:46 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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우리(P&G)는 금융위기 때 이노베이션(혁신) 노력을 배가했습니다. 해오던 대로 그대로 하면 기업은 사라지기 때문이죠.”(밥 맥도널드 P&G 회장)

세계적 최대 생활용품 제조회사인 P&G는 서브프라임 사태가 한창이던 2008년 시장조사업체인 IRI가 선정한 미국의 10대 신제품 중 5개를 차지했다. 글로벌 금융위기가 발생했던 2009년 P&G의 순익은 134억달러로 오히려 2008년(121억달러)·2007년(103억달러)보다 늘었다.

P&G는 위기를 기회로 삼아 성장해온 역사를 갖고 있다. 이번 위기 때도 예외가 아니었다. 극심한 불황을 ‘혁신 경영’으로 돌파해 세계 기업들에 위기 극복의 해법을 제시했다.

지난달 29일 미국 신시내티 P&G 본사 집무실에서 맥도널드(McDonald·57) 회장을 만났다. 1시간가량 진행된 본지와의 인터뷰에서 그는 ‘혁신’이 기업에 얼마나 중요한 요소인지를 강조했다.
“이번 위기 때 시장의 성장은 멈췄지만, P&G는 혁신만이 차이를 만들 수 있다는 걸 알기 때문에 신제품을 내놓고, 인력과 조직에 투자를 하고, 업무 과정을 구조조정했다”고 했다.

1837년 설립된 P&G는 타이드·질레트·크레스트·패브리즈 같은 글로벌 브랜드로 유명하며, 세계 1등 생활용품업체 지위를 계속 지켜내고 있다. 맥도널드 회장은 지난 1월 회장에 취임했다.

91년부터 10년간 아시아 시장에서 근무해온 그는 한국 시장을 잘 안다. 그는 “한국 기업들에도 혁신이 필요하다”며 “창의적인 인재를 키우도록 교육 시스템을 바꾸고 회사도 직원들이 창의적인 생각을 갖도록 훈련시켜야 한다”고 말했다.

―P&G의 위기 극복 노하우는 무엇인가.
“우리는 혁신에 박차를 가했다. 인재를 채용하고 훈련하는 등 지속적으로 조직에 투자했고, 업무 과정을 구조조정했다. 예컨대 의사결정 단계를 7단계에서 5단계로 줄였다. 조직을 단순화시키고 보다 효율적으로 만들었다. (위기 상황에서) 보통 때보다 30% 더 많은 혁신 제품들을 전 세계 시장에 내놨다. 연구개발(R&D)에 매년 20억달러를 투자하고 있다.”

―위기 때 기업들은 방어적인 경영을 하기 마련이다. 위기 상황에서의 혁신은 일종의 모험 아닌가.
“따져보니 P&G의 173년 역사 속에서 25%는 전쟁, 기근, 경제 위기 등 위기 상황이었다. 우리는 위기를 견뎌온 경험 속에서 혁신이 중요하다는 것을 체험했다. 예컨대 1955년 미국의 50대 기업 중 현재 남아 있는 것은 P&G를 포함해 9개다. 사라진 41개 기업이 잘못한 것 가운데 공통점은 ‘해 오던 대로 계속했다’는 것이다. 그들이 과거에 성공으로 이끌었던 행위를 반복한 게 실패의 이유라기 보기 때문에 우리는 혁신하고 있다.”

―P&G 같은 글로벌 대기업이 혁신을 하는 데는 시간도 많이 걸리고 빠른 효과를 기대하기도 어렵지 않나.
“P&G의 목적은 소비자 삶의 질을 향상시키고 감동을 주는 것이다. 소비자 삶의 질을 높이기 위해선 회사 구성원 누구나 혁신에 나설 수밖에 없다. 만약 P&G의 목적이 돈을 버는 것을 목적으로 한 회사였다면 직원들이 혁신에 나서기 쉽지 않을 것이다. 또 일을 열심히 하는 것만 목적으로 한다고 해도 혁신에 나서지 않았을 것이다.”

―혁신은 모든 걸 바꾸는 건가.
“아니다. 기업의 목적과 가치는 유지해야 한다. 이 두 가지를 뺀 나머지를 모두 바꿔야 한다는 것이다. 10년 전만 해도 P&G는 우리가 발명한 제품만 시장에 내놨다. 하지만 이제는 절반 가까운 제품이 회사 외부의 아이디어를 활용한 것이다. 심지어 경쟁 회사와 제휴해 개발한 제품도 있다. 제품 아이디어가 누구 것인지는 중요하지 않다. 다만 소비자의 삶의 질을 향상시킨다는 우리의 목적에만 맞으면 된다.”

―한국 기업이 혁신에 나서려면 어떻게 해야 하나.
“실패에 대한 태도가 바뀌어야 한다. 우리는 ‘실패(failure)’라고 부르지 않고 ‘학습(learning)’이라고 부른다. 다만 같은 분야에서 한 번의 실패에 한해서 그렇게 부른다. 직원들이 혁신에 나서도록 하기 위해 리더가 해야 할 일은 직원이 실패했을 때 보상해주고 직원들이 괜찮다고 느끼게 하는 것이다.”

―한국에서 혁신이 부족한 이유는 무엇이라고 보나.
“교육 시스템이 암기 위주이기 때문이라고 생각한다. 창의력을 향상시키는 교육 시스템의 도입이 필요하다. 회사도 직원들이 창의적으로 생각하도록 훈련해야 한다.”

―많은 기업이 P&G의 혁신을 모방하려다 실패했다. 그 이유는 무엇인가.
“모방할 때 눈에 보이는 것만 모방하려고 하기 때문이다. 우리의 혁신은 소비자 삶의 질을 향상시키려고 하는 목적에서 시작했다. 우리를 모방하기 전에 혁신을 왜 해야 하는지 제대로 인식하고 기본부터 제대로 세워야 할 것이다.”

―최고경영자(CEO)로서의 비전은 무엇인가.
“소비자의 삶의 질을 향상하고 감동을 주는 우리의 목적을 지속적으로 이어가는 것이다. 회사 조직 차원에선 관료주의를 없애고 일하는 방식을 단순화하고 가족 같은 느낌을 구성원에게 주는 것이다. 시장에 대한 수치로 얘기한다면 5년 내에 P&G 고객을 현재의 40억명에서 50억명으로 늘리고, 전세계에서 매년 P&G 제품에 대한 1인당 구매액을 12달러에서 14달러로 늘리는 것이다.”

―한국 시장에 대한 전략은.
“그간 P&G의 25개 제품군 중 10여개만이 한국에 소개됐다. 아직 한국 시장에 진출하지 못한 제품군을 모두 한국에 출시하고 싶다. 그러나 미국 제품을 한국에 그대로 소개하는 게 아니라 한국 소비자의 요구에 맞춰 개선해서 소개하겠다.”
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2008년1월26일 세계1위시장 품목들

◆富(부).성공/▷산업.비지니스 | 2008. 1. 26. 10:58 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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현대중공업의 생존변화

◆富(부).성공/▷산업.비지니스 | 2008. 1. 16. 08:37 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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조선업종이 중국시장에 점차 시장을 내주고 있다.
대안으로 크루즈 선이나 시추선, 쇄빙선등 특수
고부가가치 선박시장을 뚫고있지만 여전히 대다수의
선박은 벌크선이나 컨테이너선등이 차지하고 시장
규모도 절대적이다.

고부가가치선은 수요도 많지 않고 따라서 고부가가치더라도
실제 규모는 그리 크지 않다.
이런 점을 감안 국내최대이자 세계최대의 조선사인 현대중공업
이 다양한 산업진출을 저울질 하고있다.

최근 매물로 나온 대한통운 인수에 다크호스로 떠오르고 있다.
이는 그동안 조선 호황으로 누린 수익과 이명박 대통령당선자와
 정몽준 의원과의 관계 등이 복합적으로 작용하기 때문이다.

대한통운은 금호와 한진이 2강으로 압축되는 상황이며 여기에
현대중공업이 가세한다면 치열한 경쟁이 예상된다.
금호나 한진은 기존 물류운송기업으로서 시너지 효과를
기대하지만 현대중공업은 새로운 캐시카우의 창출이다.

현대중공업은 특히 하이닉스와 현대오일뱅크 인수합병에도
거론될 정도로 누적된 순익을 바탕으로 공격적으로 성향이
변해가고 있다.

현대중공업 자산은 16조원 규모에 달하고, 지난해 순이익만
해도 1조5000억원을 넘어선 것으로 추산된다.
잉여현금을 자본금으로 나눈 '유보율'은 1278%에 달한다.
업계에선 현대중공업의 현금 동원 능력이 최대 10조원에
달할 것으로 평가하고 있다.

업계 관계자는 "현대중공업은 의사결정 라인이 단순해
 일사불란하게 움직이는 조직"이라며 "다만 M&A 경험이
없는 것이 약점이 될 것"이라고 지적했다.


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