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<의사결정과정서 빠지지 말아야 할 함정>

 

기업 경영은 늘 선택의 과정이고, 의사결정을 해야 한다.

경영을 위해서는 다양한 정보를 잘 활용해야 하며, 경영자의 의사결정이 매우 큰 영향을 미치므로 신중해야 한다. 그러나 상당수의 기업들은 여러 가지 함정의 오류에 빠져 잘못된 의사결정을 한다.

 

정보에 과도하게 의존하는 앵커링의 함정

 

일반적이고 치명적인 심리 현상은 앵커링의 함정(Anchoring Trap)'이다.

 

이는 첫인상이나 처음 떠오르는 아이디어, 처음 접한 자료 등 맨 처음 입수한 정보에 상대적으로 큰 비중을 둠으로써 마치 거기에 닻을 내린 것처럼 이후의 사고 과정이 그 정보에 제약을 받게 되는 현상이다.

 

이 함정은 다양한 형태로 다가온다.

친구가 던지는 한마디 말이다 신문에 게재된 통계 자료 등 겉으로 보기에는 별 문제가 없는 정보들이 은연중에 당신의 의사 결정에 개입할 수 있다.

 

현재 상황을 지속하려는 현상 유지의 함정(Status Quo Trap)'

 

대부분의 사람들은 의사결정을 내릴 때 상을 유지하는 대안에 마음이 기우는 경향이 있다. 일례로 아주 혁신적인 신제품이 등장할 때마다 현상 유지 선호 경향을 확인할 수 있다.

 

자동차가 세상에 선을 보였을 대 그 이름은 말 없는 마차(horseless carriages)였고 스타일도 사륜마차와 아주 유사했다. 인터넷의 전자 신문 역시 처음 등장했을 때는 종이 신문과 흡사한 형태였다.

 

현상 유지의 함정을 벗어나기를 원한다면 다음과 같은 방법들을 활용해 보라.

 

첫째, 현상 유지 대안을 평가할 때는 항상 목표를 중심으로 생각한다.

둘째, 현상 유지만이 유일한 대안이라고 생각하지 않는다.

셋째, 현상 유지를 선택하지 않아도 되는 상황임에도 심리적으로 그냥 현상 유지를 선택하려고 하는 것은 아닌지 자문해 보아야 한다.

넷째, 현상유지에서 벗어나려는 노력이다 대가를 의도적으로 부풀리지 말아야 한다.

다섯째, 현재 상황이 좋기에 굳이 바꿀 필요가 없다고 단정 짓지 말고 현상 유지 대안을 냉정하게 평가해 본다.

 

현재 상태가 변화할 수도 있기 때문에 미래를 객관적으로 바라볼 필요가 있다.

 

과거의 선택을 합리화하려는 '매몰 비용의 함정(Sunk-cost Trap)'

 

매몰비용이란 경제학 용어로 이미 투자해 버려 회수가 불가능한 비용을 말한다. 물론 사람들은 매몰 비용이 현재의 의사 결정과는 무관하다는 사실을 이성적으로 이해한다.

 

하지만 심리적으로는 자신이 투자한 매몰 비용에 사로잡혀 고민하다가 결국 잘못된 의사 결정을 내린다. 사람들은 과거의 의사 결정이 더 이상 유효하지 않을 때조차도 과거의 선택을 정당화하는 방향으로 현재의 의사 결정을 몰아가는 경향이 있다.

 

보고 싶은 것만 보려 하는 '확신 증거 찾기의 함정(Confirming -Evidence Trap)'

 

이 함정에 빠지면 자신의 직감이나 견해를 뒷받침해 줄 정보만을 찾으려 하고 이를 부정하는 정보는 무시하려 든다.

 

확신 증거 찾기의 함정은 어디에서 정보를 수집할 것인지에도 영향을 미치지만 수집한 정보를 해석하는 데에도 영향을 미친다.

 

즉 당신의 견해에 반하는 정보는 무시하고, 지지하는 정보에는 과도하게 비중을 두는 식이다.

 

전문가들은 당신이 존중하는 사람에게 반대를 위한 반대를 부탁해서 의도적으로 논쟁을 벌여보라고 권한다. 스스로 반대자 역할을 할 수 있으면 더 좋다. 이렇듯 다른 대안을 선택해야 하는 이유를 의도적으로 생각해 봄으로써 열린 자세로 문제를 바라본다.

 

제기된 질문의 틀에 얽매이는 프레이밍의 함정

던지는 질문을 어떻게 던지느냐에 따라 돌아오는 대답이 확연히 달라질 수 있다. 의사결정도 마찬가지이다. 문제의 틀(Frame)을 빈약하게 구성하면 탁월한 선택을

하기가 어렵다.

 

사람들이 흔하게 빠지는 프레이밍 함정(Framing Trap)'에는 이익 프레임 vs 손실 프레임이 있다. 그리고 다른 한 가지는 준거점을 다르게 적용한 프레임이다. 전문가는 이런 조언을 한다.

 

스스로 만들었든, 다른 사람이 제시했든 간에 초기 프레임을 무턱대고 받아들여서는 안 된다.

 

항상 문제를 다른 프레임으로 구성할 수 있는지 점검하고 프레임으로 인한 왜곡 현상은 없었는지 살펴봐야 한다.

-출처: 존 해먼드/ 랄프 키니/ 하워드 라이파,

(대가의 조언 Smart Choice),

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글로벌 CEO-석학 심층인터뷰_케빈 로버츠 사치앤사치 CEO

"미친다는 것이 얼마나 좋은 일인지 알아요? 스티브 잡스 애플 창업자는 미쳤지만 얼마나 위대했어요? 세상의 모든 진보는 미친 사람으로부터 나와요."

세계적 광고 대행사인 사치앤사치(Saatchi & Saatchi)의 케빈 로버츠(63) 최고경영자(CEO)는 지난 7일 WeeklyBIZ와의 인터뷰에서 "나는 미친 사람(I am crazy!)"이라고 여러 번 유쾌하게 얘기했다. 그는 "젊은이들에게 '빨리 실패하고 빨리 배우고 빨리 바로잡으라'(fail fast, learn fast, fix fast!)고 항상 강조한다"고 했다.

그가 직원을 뽑는 기준도 '세상을 바꿀 자질이 있는지' 여부다. 실제 사치앤사치는 직원 채용 시 면접을 생략하는 대신 각국에서 온 지원자에게 매번 특별한 미션(임무)를 내주고 이 미션을 가장 잘 수행한 사람을 뽑는다. 열정적이면서 호기심과 아이디어가 많은 사람을 채용해 세상을 바꾸기 위함이다.

"지난달 영국 런던에서 한 직원 채용 땐 '2주 동안 트위터에서 최대한 친구 늘리기'라는 미션을 지원자에게 부여했는데, 2주 동안 트위터 친구를 25만명 늘린 지원자에게 감탄했어요." 그는 "이 지원자는 세계 네티즌에게 다른 사람은 잘 알지 못하는 도시의 숨겨진 장소 등에 대한 정보를 공유하자고 요청하는 방식으로 트위터 친구를 폭발적으로 늘렸다"고 말했다.

로버츠 CEO는 "상사와 부하가 물건, 이야기, 기억 등을 공유하는 '가족 같은(family like) 관계'를 맺는 게 중요하다"고 했다. "서로를 보살피면서도 구성원에 대한 요구가 많다는 점에서 가족만큼 성취 지향적인 단위가 없어요. 구성원이 보호받고 있고 행복하다는 느낌을 가질 때 일을 더욱 생산적으로 할 수 있습니다."

이런 이유에서 그는 3년 전부터 'KR 라이브'라는 깜짝 이벤트를 열고 있다. 각국에서 일하는 30세 안팎의 젊은 직원 8명을 뽑아 미국·영국·프랑스·뉴질랜드에 있는 자신의 집으로 비밀리에 초대하는 것이다. 로버츠는 이들과 이틀 동안 같이 식사하고 파티를 열면서 자신의 인생 경험과 노하우를 친절하게 설명하고 공유한다. 1년에 5회씩 실시되는 깜짝 이벤트에 초청받은 직원은 120명이다.

그는 "앞으로 세상을 바꿀 아이디어는 점점 더 많이 젊은층에서 나올 것이다. 그들에게 많은 기회를 주는 게 리더의 역할이다"고 했다. 그래선지 사치앤사치에서 일하는 직원 6000여명의 평균 연령은 약 27세이다.

"한국 기업에선 실패한 직원에겐 비난과 질책이 쏟아진다고 들었어요. 하지만 나는 젊은이들에게 '빨리 실패하라'고 끊임없이 권해요. 젊은 사람은 나이 든 사람보다 무엇이든 20배나 빨리 배워요. 실패 후 교훈을 배우고 실패를 바로잡을 수만 있다면, 빨리 실패하는 게 빨리 성장하는 지름길입니다."

그는 "내가 보기엔 한국은 미국 실리콘밸리와 함께 세계 양대 기술 수도(Capital)로 불릴 만하다"며 "교육 수준이 높고 열심히 일하는 젊은이가 많은 것도 강점이다"고 평가했다.

"한국 기업은 승부욕이 남달라요. 이기는 게 전부는 아니지만 이기려는 것이 중요합니다. 이런 승부욕이 곧 삼성전자가 노키아를, LG전자가 소니를 제친 원동력이 됐어요. 현대차가 지난 5년 동안 디자인 부문에서 비약적인 발전을 한 것도 정말 놀라운 일이에요. 에쿠스를 보고 나니 BMW를 사야 할 이유가 없어지더군요."

하지만 그는 한국 기업의 단점으로 '감정적 공감(共感)'의 부족을 꼽았다. 시장과 소비자를 느끼려 하지 않고, 본능을 믿지 않으면서 '데이터'에만 의존한다는 것이다. "좋은 마케팅은 아이디어의 힘에서 나오지 데이터의 힘에서 나오는 게 아닙니다. 데이터 분석만으론 삼성전자가 애플을 절대 이기지 못할 것입니다."
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블랙스톤 CEO-슈워츠먼의 생각들..

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2012. 3. 7. 08:01 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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세계 최대 사모(私募)펀드회사인 블랙스톤(Blackstone)그룹의 창업자 겸 CEO인 스티븐 슈워츠먼(Schwarzman·65) 회장

'월스트리트의 제왕' '금융계의 차르(czar·황제)'로 불리는 그는 힐튼호텔·닐슨 같은 미국 거대 기업은 물론 세계 곳곳의 알짜배기 상업부동산을 포함해 1662억달러(약 185조원)의 자산을 굴린다.

"라이벌에게 고통을 가하고, 결국 라이벌을 제거해 거래를 성사시키는 CEO."(월스트리트저널)

"항상 세상이 나빠질 수 있다고 생각"
서브프라임 사태 미리 내다보고 투자금 81% 팔아치워 기회 잡아

투자 원칙을 이렇게 정리했다.

"첫째는 돈을 잃으면 안 되고(Don't lose money!), 둘째도 돈을 잃으면 안 되며, 셋째도 돈을 잃으면 안 된다는 것입니다. 우리 회사는 좋은 결과만 생긴다는 믿음을 상대에게 주며 절대 돈을 잃지 않습니다. 돈을 잃을 것 같은 '시나리오'는 절대 만들지 않습니다."

그는 세계 최대 PEF회사로 성공한 비결과 관련, "'열린 대화'가 가장 중요하다. 회사 안에 어느 한 사람만 정보를 갖고 있고 공유가 되지 않으면 패망의 길로 간다"고 말했다. "우리는 매주 한 차례씩 임원진과 전 세계 직원들이 투자 진행상황을 실시간으로 공유하고, 피드백해주고 있다.

슈워츠먼 회장은 "CEO는 한 손으로는 리스크(위험)를 없애고, 다른 한 손으로는 기회를 잡는 사람"이라며 "CEO는 좋은 인재를 골라야 하며 정직·탁월함·성실 세 개를 갖춘 기업문화를 만들어야 한다"고 했다.

그가 신은 구두는 뒷굽 일부가 닳아 있었고 그가 찬 시계나 양복도 비교적 낡은 평범한 차림이었다. 동네 이웃집 아저씨 같은 모습이었다.

그는 인터뷰 도중 "성공에 대한 강한 열정(powerful drive for success)과 추진력, 행운(luck)이 중요하다. 덕분에 지금 자리에 설 수 있었다"고 여러 번 강조했다. 4~5년 전까지 그의 기상 시간은 오전 4시 30분~5시였다.

―투자 결정을 할 때 가장 중요한 원칙이 있다면?

"절대 돈을 잃으면 안 된다는 것이다. 이를 위해 '투자할 회사의 매력이 무엇인가'뿐 아니라 '그 회사의 문제가 무엇인가?'를 깊이 고민해야 한다. 미래를 보지 말고 과거를 봐야 한다. 위험을 회피(risk averse)하며 돈을 잘 벌 수 있는 시나리오를 여러 개 만들어놔야 한다. 누군가는 옆에서 '당신의 행동은 미친 짓이다'고 말해주는 사람도 있어야 한다."

 
"젊은 세대는 성장가능성 있는 분야를 선점하라"

―좌절에 빠져 있는 세계 각국의 젊은이들에게 조언한다면.

"첫째, 지식기반 사회인 만큼 최대한 교육을 많이 받아야 한다. 둘째 성장가능성이 있는 분야를 선점해 그 분야의 전문가가 돼야 한다. 셋째, 확실히 '훈련' 받았는지 검증받아라. 지식만 많다고 되는 게 아니다. 사회가 돌아가는 룰(rule)을 알아야 한다."

―인생에서 가장 중요한 가치는 무엇인가? 돈 또는 사랑?

"(한참 생각하다가) 모두 아니다. 매일을 행복한 날(great day)로 만드는 것이다. 하루하루 전력을 다해 최선을 다해 사는 거다."
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톰 코넬리 듀폰 최고 혁신책임자

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2010. 6. 4. 10:24 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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톰 코넬리 최고 혁신책임자
"기술개발은 누구나 할 수 있어, 시장에 먹힐 기술 만들어야… 연구실의 덫에 빠져선 안돼"

글로벌 화학기업인 듀폰의 톰 코넬리(Connelly) 부회장은 '최고혁신책임자(CIO ·Chief Innovation Officer)'라는 독특한 직책을 맡고 있다.

미국 프린스턴대(화공과) 졸업 후 케임브리지대에서 같은 전공으로 박사학위를 받은 엔지니어 출신인 그는 원래 최고기술책임자(CTO)였다. 그가 CIO로 임명된 것은 2007년 1월. 당시 듀폰은 글로벌 기업 가운데 처음 이 직책을 도입했다.

주임무는 연구실에서 개발된 기술이 시장에 '먹힐 것인지' 고민하는 것.

"기술 개발은 누구나 얼마든지 할 수 있는 것이기에 더는 경쟁력이 없었어요. 더 중요한 것은 기술을 어디에, 어떻게 써서 팔 것인지 하는 것이었어요."

듀폰의 톰 코넬리 부회장은 “연구원들이 연구실의 덫에 빠지지 말고 팔릴 수 있는 기술에 대해 고민해야 한다”고 말했다. /듀폰 제공
코넬리 부회장은 지난 달 27일 서울 그랜드하얏트호텔에서 가진 인터뷰에서 CIO 취임 후 그가 한 일의 핵심은 실험실 안의 연구원들을 밖으로 내보내는 것이었다고 밝혔다. 이들에게 기업 경영 마인드를 깨닫도록 기업 현장을 돌게 하고 직접 영업 일선에서 뛰는 비즈니스맨들과 함께 섞었다. "연구원들이 '팔릴 수 있는 기술'을 위해 고민하도록 만드는 게 목표였다"는 것이다.

여기에 고객사들에 기술을 조금 더 빨리 공개하도록 한 것도 그가 만든 변화이다. "이전에는 기술 유출 우려 때문에 기술을 어떻게 잘 '숨길지'가 관건이었지만 이제는 최대한 공개 시기를 앞당깁니다. 우리가 시장이 정말 원하는 기술을 개발하고 있는지 피드백을 하루라도 빨리 받기 위해서지요."

그 결과 그가 CIO로 부임한 후 듀폰은 기술을 개발해 제품에 적용, 연구개발(R&D) 비용을 회수하는 손익분기점 도달 시점을 평균 30% 정도 단축했다. 회사 전체 수익성도 10% 이상 늘었다. 코넬리 부회장은 "혁신은 시장이 주도하는 R&D를 뜻한다. 실패를 하더라도 '더 싸게' 실패할 수 있는 길을 여는 게 중요하다"며 "엔지니어 출신들이 흔히 갖기 쉬운 '연구실의 덫'에 빠져서는 안 된다"고 강조했다.

200년이 넘는 역사를 지닌 듀폰은 나일론 최초 개발로 성장했지만 최근 나일론 등 섬유생산사업부를 매각하고 바이오사업으로 갈아탔다. 인조 대리석부터 방탄조끼 소재, 건축 단열재, 수영장 살균제, 제초제에 이르기까지 총 1800여개의 제품을 생산한다. 출시한 지 5년 이하의 신제품들이 연간 총매출액(261억달러)의 30% 정도를 벌어들이고 있다. 코넬리 부회장은 "조직 안에서 '실패해도 된다'는 분위기를 만드는 게 혁신의 비결"이라며 "진정한 혁신은 실패 뒤에 온다"고 말했다.

듀폰은 미국 경제 전문지 포천이 1955년 '500대 기업'을 선정하기 시작한 이래 한 번도 이름을 거르지 않았다. 코넬리 부회장은 그 비결로 '출구(exit) 타이밍'을 꼽았다.

"기업에 가장 중요한 것이 출구 타이밍입니다. 아무리 잘나가는 사업이라도 기술로 먹고사는 기업은 기술이 진화할수록 성장률이 떨어지기 때문에 적절한 타이밍에 빠져나와 새 사업군으로 진입하는 게 중요합니다."
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1%의 잘못된 결정이 기업을 몰락시킨다

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2010. 3. 28. 06:30 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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1%의 잘못된 결정이 기업을 몰락시킨다

글로벌 금융위기 이후 학계의 유행 중 하나가 인간의 비합리성에 대한 연구이다. 국내에도 소개된 리처드 탈러의 〈넛지〉나 댄 애리얼리의 〈상식 밖의 경제학〉이 대표적이다. 인간의 합리성을 전제로 했던 기존의 경제학 책들은 서가 뒷자리로 퇴출됐다.

〈스웨이·Sway〉도 그런 트렌드에 올라탄 책 중 하나다. 이 책은 2008년 6월 출판돼 뉴욕타임스와 월스트리트저널 등의 베스트셀러에 올랐고 미국에서 20만권 이상 팔렸다. 이 책의 저자는 롬 브래프먼과 오리 브래프먼. 각각 심리학 박사와 경영 컨설턴트인 형제는 이 책 하나로 일약 스타덤에 올랐다.

지난달 22일 브래프먼 형제를 만나기 위해 미국 샌프란시스코 남쪽의 팔로알토를 찾았다. 약속장소에 도착해 5분쯤 기다리는데 바람이 불어 다소 쌀쌀한 날씨 속에 반팔 티셔츠를 입은 청년이 나타났다. 여드름 자국이 남아 있는 얼굴이 영락없는 대학생의 모습이었다. 저자를 대신해 마중나온 학생일 것으로 짐작해 "브래프먼씨는 어디에 있느냐"고 물었더니, 청년은 "내가 롬 브래프먼이에요"라며 웃었다.

기자가 그의 책에 나오는 '가치 귀착(객관적인 사실보다는 자신이 오감으로 인지한 것에 더 이끌리는 성향)'에 빠져 저자를 알아보지 못한 것이다. 지난 2007년 워싱턴포스트가 현존하는 최고 바이올리니스트 중 한 사람인 조슈아 벨로 하여금 지하철역에서 청바지 차림에 야구 모자를 쓰고 바이올린을 연주하게 하는 실험을 했을 때 아무도 못 알아본 것처럼 말이다.

인터뷰는 롬의 집 근처 커피숍에서 이뤄졌다. 동생 오리는 급하게 컨설팅 요청을 받아 텍사스에 출장 중이라고 했다. 롬은 인터뷰 도중 자신이 잘 모르는 분야에 대해선 동생인 오리를 전화로 불러 답하게 했고, 인터뷰가 끝난 뒤에도 이메일을 통해 추가로 답을 줬다.

롬은 현대인들이 경제 활동을 하는 과정에서 가장 쉽게 빠지는 함정이 '손실 기피'라고 말했다. 인간은 손실에 따른 고통을 동일한 크기의 이득으로부터 얻는 기쁨에 비해 두 배나 더 강렬하게 느끼며, 이로 인해 합리적 판단을 그르치는 경우가 많다는 것이다. 그는 최근 발생한 도요타 리콜사태를 예로 들었다.

"도요타 경영진은 처음 문제가 발생했을 때 섣불리 잘못을 시인하면 리콜 비용 등 큰 손실을 볼 것을 우려해 정면 돌파를 피했죠. 하지만 아이러니하게도 문제를 피하려 할수록 손실은 더욱 커집니다. 도요타는 리콜로 인한 손실뿐만 아니라 브랜드 이미지를 잃었습니다. 비용이 들더라도 소비자의 신뢰를 지키는 것이 가장 중요한 가치였지만, 눈앞의 손실이 더 커 보이는 인간의 '손실기피' 성향이 도요타 경영진의 이성을 마비시켜 걷잡을 수 없는 사태를 초래한 것이죠."

그는 손실 기피의 또 다른 사례로 1977년에 발생했던 한 대형 항공기 사고를 묘사하기 시작했다.

 
어느 날 네덜란드 KLM항공의 베테랑 조종사 야코프 반 잔텐 기장이 비행 중에 긴급 메시지를 받는다. 목적지 공항이 일시 폐쇄됐다는 것이다. 그래서 그는 어느 섬의 조그만 공항에 비상 착륙했다. 공항에는 같은 이유로 비상 착륙한 항공기들이 가득 차 있었다.

기장은 대기 시간이 길어지면서 초조해졌다. 당시 네덜란드 정부가 일정 시간 근무한 조종사는 반드시 휴식시간을 가져야 하며, 이를 어기면 구금까지 할 수 있는 규칙을 도입한 직후였기 때문이다. 그렇다고 공항에 계속 머물러야 한다면 그건 끔찍한 일이었다. 교대 승무원이 없으니 수백명의 승객이 밤새 오도 가도 못하게 될 것이고, 그들을 수용할 호텔도 충분하지 않았기 때문이다.

그래서 그의 마음속엔 '빨리 이륙해야 한다'는 생각뿐이었다. 그가 마침내 이륙 채비를 갖췄을 때 갑자기 공항에 안개가 짙어지기 시작했지만, 그는 스피드를 높였다. 활주로 진입 허가를 받았지만, 이륙 허가는 받지 못했다는 것도 깨닫지 못했다. 그 순간 그의 눈앞에 활주로에 대기 중이던 다른 항공기가 안개 속에서 갑자기 나타났고 두 항공기는 충돌했다. 583명이 사망하는 최악의 항공사고는 이렇게 일어났다.

"사내 안전 교육까지 담당하는 베테랑 조종사인데도 승객의 안전보다 항공사의 손실에 더 크게 반응한 것이죠. 손실 기피 심리가 그의 이성을 마비시켜 대형 참사를 부른 겁니다."

―이런 사례가 경영에 시사하는 바는 무엇인가요?

"기업들은 99% 올바른 판단을 하지만 딱 1%의 비이성적인 결정으로 몰락합니다. 그 1%의 그릇된 결정을 막는 것이 글로벌 경쟁시대를 사는 경영인들의 가장 큰 숙제입니다."

―손실 기피가 인간의 공통된 성향이라면 기업뿐만 아니라 소비자에게도 나타나겠군요.

"물론이죠. 브리티시 컬럼비아대의 대니얼 퍼틀러 교수가 식품점의 계란판매를 연구하면서 흥미로운 사실을 발견했어요. 계란 값이 내릴 땐 소비가 약간 늘어나지만, 값이 오를 땐 평소보다 2.5배나 소비가 줄어드는 것이었죠. 사람들이 이익보다 손실에 훨씬 더 민감하게 반응하기 때문입니다."

``롬은 "주식투자자 중에 주식을 샀다가 주가가 떨어져 손실이 나는 상황에서도 쉽게 빠져나오지 못하는 사람들이 많은데, 이것은 '손실 기피' 성향에 '집착'이라는 심리가 더해진 결과"라며 다른 사례를 들었다.

"하버드대 경영대학원의 맥스 버저먼 교수는 학기마다 협상 수업 시간에 20달러짜리 지폐를 꺼내 학생들을 대상으로 경매를 합니다. 1달러 단위로 올리면서 입찰가를 부르며, 물론 낙찰자가 20달러 지폐를 가져가죠. 까다로운 규칙이 하나 더 있는데, 차점자는 자신이 부른 입찰가만큼 돈을 내놓아야 한다는 점입니다. 즉 차점자는 이득은 전혀 없이 손실만 보게 되죠.

이 실험을 해보면 학생들의 패턴이 늘 비슷한데, 15~16달러까지는 아주 빠르게 올라가고 17달러 정도부터는 두 사람만 남게 된다고 합니다. 그런데 이 시점부터 경매는 예상치 못했던 방향으로 흘러가기 시작합니다. 예를 들어 한 사람이 17달러를 부르고 다른 사람이 18달러를 불렀다고 합시다. 그러면 앞서 17달러를 불렀던 사람은 다음에 입찰가를 높여서 19달러를 부르거나 아니면 17달러를 잃는 손실을 감수해야 하죠. 결국 학생들은 이 시점부터는 돈을 잃지 않아야 한다는 데 집착하게 됩니다. 경매는 폭주기관차처럼 계속되고 입찰가는 지폐 가격인 20달러를 넘어서 30달러, 50달러를 지나 100달러를 훌쩍 넘어선다고 합니다. 버저먼 교수는 지금까지 20달러 경매에서 단 한 번도 손해를 본 적이 없다고 합니다. 그는 기업 임원들을 대상으로 한 강의에선 100달러 지폐를 경매하는데 이때도 똑같은 현상이 나타난다고 합니다. 응찰자들이 스스로 판 함정에 빠져들고, 시간이 갈수록 함정을 더욱 깊이 파서 빠져나오지 못하는 것이죠."

롬 브래프먼(왼쪽)과 오리 브래프먼 형제. 사진은 아마추어 사진작가인 롬의 아내 조신 허스가 촬영했다.
■조령모개(朝令暮改)가 필요한 이유

―기업도 한번 프로젝트를 시작하면 나중에 뭔가 문제를 발견해도 중단하기가 어려운 경우가 많습니다. 이런 잘못을 막으려면 어떻게 해야 할까요.

"대부분의 프로젝트 관리자는 실패 가능성이 크더라도 끝까지 계속하려 하죠. 중단하면 자신이 무능력한 사람으로 보일 수 있기 때문입니다. 이를 막으려면 기업에 프로젝트를 도중에 중단시키는 임무를 가진 사람을 두는 것이 필요하다고 봅니다. 제3자 입장에서 프로젝트의 성공 가능성을 냉정하게 중간 평가해서 결론을 내는 역할이죠."

그의 답은 삼성전자 CEO를 지낸 윤종용 고문의 말을 떠올리게 했다. 그는 Weekly BIZ와의 인터뷰(2월20일자)에서 삼성전자의 성공 비결을 묻는 질문에 '조령모개(朝令暮改)'라고 답했다. 전자업계의 시장 변화가 워낙 빠른 점을 감안해 어떤 방향으로 일을 진행하다가 잘 안 되거나 상황이 바뀌면 곧바로 중단하고 다른 방향으로 일을 진행하는 것을 잘했다는 것이다.

―당신이 도요타 경영진이라면 최근 사태에 어떻게 대처했을까요.

(이 질문에 롬은 컨설턴트인 동생 오리의 말을 들어본 뒤 알려주는 게 좋겠다면서 즉답을 피했고 뒤에 답변을 이메일로 보내왔다.)

"우선 차량 결함이 사실인지 늦어도 48시간 이내에 신속하게 조사할 겁니다. 그 결과 결함이 사실이거나, 적어도 사실이 아님을 회사가 입증할 수 없다면 곧바로 언론에 '우리 제품에 문제가 있다'고 알리고 공개 수리나 리콜 조치를 발표하겠습니다. 이는 추가로 발생할 수 있는 문제를 사전에 예방하기 위한 것이죠. 적극적인 조치는 멀리서 문제를 좌시하는 것보다는 훨씬 좋은 결과를 가져올 것입니다."

브래프먼 형제의 책 제목 '스웨이(Sway)'는 '마음이 동요되거나 흔들린다'는 뜻이다. 인간의 판단이 비합리성에 의해 휘둘릴 수 있다는 의미에서 책 제목을 그렇게 정했다고 롬은 말했다.

〈스웨이〉는 새로운 내용이나 깊이 있는 분석을 담고 있지는 않지만, 다양한 사례를 맛깔 나게 풀어내는 스토리텔링이 뛰어나다는 평가를 받고 있다. 롬 브래프먼은 외국인 기자에게도 재미있는 사례들을 들어 귀에 쏙쏙 들어오게 설명해주는 이야기꾼이었다.

천일야화에서 세헤라자데가 다음 날 밤 다른 이야기보따리를 풀어내듯이 롬은 다음 주제로 옮아갔다. 이번 이야기는 '가치 귀착'이다. 객관적인 사실보다는 자신이 오감으로 인지한 것에 더 이끌리는 성향을 말한다. 롬은 핫도그 판매점 사례를 소개했다.

"폴란드에서 이민 온 네이선 핸드워커는 1910년대 후반 뉴욕의 코니아일랜드에서 핫도그 장사를 시작하면서 경쟁자의 절반 가격에 팔았어요. 핫도그의 맛은 다른 가게에 비해 손색이 없었지만, 사람들은 '가격이 싼 제품은 뭔가 문제가 있을 것'으로 짐작하고 사먹지 않았죠.

그러나 어느 날 갑자기 상황이 바뀝니다. 궁리 끝에 핸드워커는 가까운 병원의 의사들에게 부탁해 흰 가운 차림으로 가게를 찾아와 핫도그를 먹게 했어요. 청진기도 목에 걸고 말이죠. 그러자 그 모습을 본 사람들이 몰려와 핸드워커의 핫도그를 사먹기 시작했고, 명물이 됐습니다. 사람들은 값이 싸지만 품질은 차이가 없다는 객관적인 사실보다는 의사들이 먹는 제품이니 믿을 수 있고 건강에 좋을 것이라는 생각에 더 이끌린 결과죠."

■신입사원 면접시험이 쓸모없는 이유

롬은 "가치 귀착과 비슷한 것으로 진단 편향이 있다"며 말을 이었다. 어떤 대상에 대해 처음 듣거나 갖게 된 의견에 집착해 대상을 규정지으려는 성향을 말한다. 롬은 "진단 편향의 문제는 기업에서 흔히 벌어진다"고 했다.

―구체적으로 어떤 경우인가요?

"기업의 신입사원 채용 면접시험이 대표적입니다."

그는 말을 멈추더니 옆에 있던 자신의 책 〈스웨이〉를 들었다. 그리고는 어느 한 페이지를 펴서 기자에게 보여줬다. 기업의 인사 담당자들이 사원 채용 면접 때 가장 흔하게 하는 질문 10가지라고 했다.  그는 그중에서 능력 있는 사원을 뽑는 데 실제로 도움이 되는 질문을 골라보라고 했다.

―한국 기업의 면접에도 흔히 나오는 질문이네요.

"그런가요? 한국도 마찬가지네요. 그런데 놀라운 것은 10가지 질문 중 실제로 쓸모 있는 것은 한 가지 밖에 안된다는 것입니다."

그는 설명을 이어갔다. "1·3·4번은 지원자의 자기 평가를 유도하는 질문입니다만, 실제 직무에서 제대로 성과를 낼 수 있을지 파악하는 데에는 별 도움이 안 됩니다. 이런 질문을 하면 준비된 답변이 나올 게 뻔하죠. 예를 들어 자신의 가장 큰 강점과 약점을 묻는 3번 질문에 대해 진짜 약점을 털어놓을 사람이 있을까요? '지나치게 잘하려고 노력하는 게 단점입니다'라든지 듣기에 그럴싸한 대답을 할 게 뻔합니다.

지원자의 미래를 묻는 2·9·10번이나 과거를 묻는 5·7·8번도 마찬가지예요. '왜 우리 회사에 지원했는가'를 묻는 7번 질문에 '전 지금 절박해요. 할부요금 청구서가 집으로 날아오고 있어요'라고 솔직하게 말할 지원자는 아무도 없습니다. 대신 '여기가 가장 창의적인 기업이기 때문이죠'와 같은 듣기 좋은 대답을 하겠죠.

그나마 쓸만한 질문은 6번 '우리 회사에 대해 무엇을 알고 있습니까' 뿐이에요. 지원자가 시간을 투자해 회사에 대해 미리 알아보았는지 확인해 볼 수 있는 질문이죠. 그런 노력을 한 지원자는 그 회사에 입사하기 위한 기본자세는 됐다고 평가할 수 있겠죠."

―당신이 면접관이라면 지원자에게 어떤 질문을 던지겠습니까.

"기업에서 발생할 수 있는 구체적인 상황을 예로 든 다음 '당신이라면 어떻게 하겠느냐', '이 상황에서 가장 먼저 할 일은 무엇이라고 보는가' 하는 식으로 질문하겠습니다. 또 지원자의 인성과 관련된 질문보다는 '어떤 회계 프로그램을 다뤄봤는가', '홍보업무를 해 본 경험은 있는가' 하는 것처럼 직무에 필요한 능력이나 경험에 관련된 질문을 많이 하는 것이 효과적이라고 봅니다."

■공정성에 대한 신념이 낳는 부작용

〈스웨이〉에는 합리적 판단을 막는, 다른 심리적 성향으로 절차적 공정성에의 집착을 꼽았다. 이와 관련, 기자는 최근의 이슈에 대한 그의 생각이 궁금했다.

―최근 미국에선 파산 위기에 처해 공적자금을 받은 투자은행의 CEO가 임직원들에게 거액의 보너스를 지급하기로 해서 비난을 받고 있습니다. 근본 원인이 무얼까요.

"공정하지 못하다고 느꼈기 때문이죠. 국민의 혈세로 은행의 파산을 막아줬는데 사전에 아무런 허락도 없이 보너스 잔치를 하겠다니 화가 나는 것은 당연합니다. 흔히 공정성은 이성적인 측면에서 지켜야 할 요소로 알고 있지만, 실제로는 감정적인 측면이 강합니다. 사람들이 공정하지 못한 일을 당하면 견디기 어려운 분노를 느끼고 합리적인 사고를 하지 못하게 됩니다. 보너스가 파산위기 전에 이미 약속된 것이고, 은행을 회생시킬 능력이 있는 직원을 붙잡는 데 꼭 필요하다는 설명은 들리지 않게 됩니다."

―그럼 당신이 은행 CEO라면 어떻게 하겠습니까.

"우선 임직원들과 보너스를 낮추는 협상을 하겠습니다. 그리고 언론에서 보도하기 전에 미리 알리겠습니다. '국민 여러분 우리 은행 임직원들은 원래 이 정도 수준의 보너스를 받도록 되어 있습니다. 하지만 우리는 그것이 너무 많다고 생각해요. 그래서 요 정도로 깎았습니다'라고 말이죠. 이렇게 하면 국민들은 골치 아픈 일 하나를 해결했다는 느낌이 들게 될 것입니다. 간접적이긴 하지만 보너스 문제 해결 과정에 국민들 스스로 참여한 것 같은 느낌이 들면, 보너스 지급이 불공정하다는 느낌을 줄일 수 있습니다."

―기업 이사회는 여러 명의 이사를 두고 있지만 때로 상식 밖의 결정을 하는 경우를 심심찮게 봅니다.('집단 역학'의 문제이다.) 여러 사람이 참여하는 의사 결정이 제대로 이뤄지려면 어떻게 해야 하나요.

"가톨릭에서 성인(聖人)을 추대할 때 성인 후보의 약점을 들춰내는 역할을 하는 사제를 미리 정해둔다고 합니다. 그 사제를 악마의 대변인(devil's advocate)이라고 하죠, 집단심리에 휩쓸려 잘못된 판단을 하지 못하도록 의사 결정 구조를 만든 것입니다. 기업 CEO도 의사 결정 과정에 문제가 있을 때 거침없이 반대의 목소리를 낼 수 있는 사람을 키워야 합니다. 좀 더 길게는 조직원들이 어떤 상황에서도 자유롭게 자신의 의견을 말할 수 있는 분위기를 만들어야 합니다."

인터뷰가 끝나자 롬은 전화로 택시를 불러줬다. 이어 "이 동네는 택시가 오는 데 한참 걸리니 우리 집에 가서 기다리자"며 앞장섰다. 그가 세들어 사는 집은 2층에 있었는데, 한국의 집들과 비교해도 좁게 보이는 방 하나와 마루로 이뤄져 있었다. 세계적 베스트셀러 작가의 집이라면 넓고 클 것이란 기자의 예상은 완전히 빗나갔다. 이를 눈치챈 듯 롬은 "책 인세가 생각보다 적은데다, 은행에서 빌린 학자금을 갚느라 아직 작은 집에서 살고 있다"고 멋쩍게 웃었다.



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“선생님께 질문 많이 하게 하라”

〈스웨이〉의 저자 롬(37)과 오리(35) 형제는 유대인으로 이스라엘 텔아비브 외곽에서 태어났다. 롬이 11세가 되던 1984년에 전자분야 엔지니어였던 아버지를 따라, 온 가족이 미국에 왔다. 롬은 플로리다대에서 심리학박사학위를 받고 현재 심리치료와 상담 전문가로 활동 중이다. 동생 오리는 스탠퍼드대 MBA 출신으로 기업과 공공기관의 의사결정 관련 컨설팅을 해주고 있다.

롬에게 30대에 세계적인 베스트셀러 작가가 된 비결을 묻자 "어머니 덕분"이라며, 성장 환경을 공개했다.

"쑥스럽지만 저의 집안 이야기를 해 드리죠. 저는 머리가 뛰어나진 않지만 지금까지 공부에 흥미를 잃지 않았고, 그 결과 박사 학위도 받았습니다. 동생 오리도 스탠퍼드 MBA 출신으로 공부를 꽤 잘한다는 말을 듣고 자랐죠. 그런데 저희가 공부에 흥미를 잃지 않은 비결은 어머니 덕분입니다.

어렸을 때 어머니는 저희 형제가 학교에서 돌아오면 늘 물어보셨어요. '오늘은 선생님께 어떤 질문을 했니?'라고요. 어머니께서 매일 물어보시는 바람에 저는 궁금한 게 없는 날에도 일부러 질문을 만들어내어 선생님께 뭔가를 여쭈어 봐야 했습니다. 그땐 몰랐지만 나중에 제가 심리학을 전공하고 나서 선생님께 질문하는 것이 얼마나 중요한 일인지 알게 됐습니다. 질문을 통해 학생은 수업에 적극적으로 참여하게 됩니다. 대부분의 학생은 수업시간에 선생님이 말씀하시는 것을 노트에 받아쓰는 것이 공부의 전부라고 생각합니다. 하지만 이것은 수동적인 공부입니다. 중요한 것은 배운 내용을 노트에 적어놓는 것이 아니라 학생의 머릿속에 기억해 두고 언제든 설명할 수 있는 것입니다. 그래야 진정으로 '안다'고 할 수 있는 것이죠.

공부에 흥미를 잃지 않는 방법으로 저는 질문을 권합니다. 수업시간에 공개적으로 질문하는 것이 쑥스러우면 수업이 끝나고 선생님을 찾아가서 질문하세요. 대답을 하고 나니 갑자기 어머니가 보고 싶어지네요. 부모님은 여기서 차로 1시간 떨어진 곳에 사시는데, 주말에 찾아뵐까 합니다."


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'감성지능 전도사' 대니얼 골먼의 '리더들을 위한 충고'

"유기농 혹은 그린마케팅은 신기루…에코지능 키워 똑똑한 소비자가 되라"

1995년 세상에 나온 책 〈감성지능〉은 전 세계 30여개 언어로 번역돼 300만권이 넘게 팔렸다. 15년이 지났지만, 감성지능 이론은 교육과 비즈니스 현장에서 여전히 강한 영향력을 발휘하고 있다. 미국의 학교들은 '사회 감정 학습' 프로그램을 만들어 감정을 이해하고 다스리는 훈련을 시키고 있고, 싱가포르는 아예 국가 차원에서 감성교육을 실시하고 있다.

그러니까 '감성지능(EQ)'의 전도사 대니얼 골먼 박사는 잠자고 있던 또 하나의 세계를 깨운 주인공인 셈이다. IQ라는 돋보기만으로는 초점이 맞지 않던 세계에, EQ라는 다른 렌즈를 들이대 원근과 입체감을 준 것이다.

EQ는 기존의 교육 방법을 바꾸었고, 부드러운 리더십과 코칭의 이론적 토대를 제공했다. 월스트리트저널이 2008년 그를 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 20명 중 8위로 꼽은 것도 이런 이유에서다. 그는포브스와 타임에 발표되는 '세계의 사상가 50인(Thinkers 50)'에도 포함됐다.

〈감성지능〉과 〈사회지능〉에 이어 최근 〈에코지능〉이라는 신간을 내놓고 여전히 왕성하게 활동하고 있는 골먼 박사를, Weekly BIZ가 뉴욕에서 만났다. 그는 '그린 마케팅'이 범람하는 시대에 이를 한마디로 '사기(scam)'라고 혹독하게 비판하면서, 소비자들에게 보다 똑똑한 '에코지능'을 촉구했다.

인터뷰는 뉴욕 맨해튼의 한 레스토랑에서 다른 레스토랑으로 자리를 옮겨가며 진행됐다. 인터뷰를 시작하기 전에 녹음기를 테이블 위에 올려놓자 골먼 박사는 "주변이 좀 시끄럽지 않으냐"고 걱정하면서 "나도 저널리스트이기 때문에 그런 애로 사항을 누구보다 잘 안다"고 말했다.
그는 12년 동안 뉴욕타임스에 뇌와 행동과학에 대해 많은 글을 썼으며, 타임지에 기고한 글로 두 차례 퓰리처상 후보에도 오른 적이 있다.

'EQ의 아버지'를 만났기에 우선 "IQ와 EQ 중 어느 것이 더 중요한가"부터 물었다. 골먼 박사는 "문턱을 넘는 데는 IQ, 문턱을 넘어서면 EQ가 중요하다"고 명쾌하게 정리해 주었다.

―〈감성지능〉은 전 세계적인 베스트셀러였죠. 책이 나온 뒤, 전 세계 EQ가 좀 올라갔다고 보십니까.

"대기업들 특히 글로벌 기업들은 비즈니스 리더십에서도 EQ가 매우 중요하다는 것을 깨닫기 시작했습니다. 사실 비즈니스 리더들에게 중요한 것은 테크니컬한 기술이 아니라 사람을 다루는 '휴먼 전략'이지요.

조직 구성원들 사이에서는 변연계(대뇌 피질 속에 있는 백색질로 구성된 회로의 부분)의 열린 고리 구조가 계속 상호 작용을 하면서 '감정의 수프' 같은 것이 만들어집니다. 그 수프에 가장 강한 맛을 내는 조미료를 넣는 사람이 바로 리더입니다.

리더의 감정이 부하 직원에게 지시하는 어조에 영향을 미치고, 그것이 도미노 파장을 일으키면서 회사 전체의 감정 기류에 영향을 미치기 때문이지요."

그는 "리더가 최상의 성과를 이루려면 사람들로부터 최상의 결과를 이끌어내야 한다"면서 그것을 위해 가장 중요한 것은 "기업 문화를 바꾸는 것"이라고 했다. 그는 특히 최고 경영진의 문화가 바뀌어야 하며, 무엇보다 사람들의 감정적 재능을 이해할 수 있어야 한다고 부연했다.

―비즈니스 리더들로부터 자문을 해달라는 요청을 많이 받았겠군요.

"유럽·일본·중국·말레이시아·도미니카 공화국·아랍에미리트 등에서 초청이 와 방문했습니다. 한국에는 아직 가보지 못했습니다."

―그렇다면 EQ라는 안경을 쓰고 볼 때, 어떤 리더십이 좋은 리더십이라고 볼 수 있나요?

"가장 좋은 리더십은 비전을 가진 리더십(그의 책 〈감성의 리더십〉에서는 '전망제시형 리더십'이라고 부른다)이라고 볼 수 있습니다. 미래에 대한 목표를 가지고 사람들을 움직이는 사람이죠. 비전이 있는 리더 밑에서는 따르는 사람들이 미래의 목표를 공유하므로 일을 할 때 자발적으로 움직입니다.

구체적 상황이 발생할 때마다 일일이 상관에게 물어보지 않아도 스스로 어떻게 할지 판단하는 것이죠. 지금 무슨 일을 하든 중요한 게 무엇인지 매우 효과적인 커뮤니케이션이 일어납니다. 두 번째로 좋은 리더십은 경청하는 리더십(민주형 리더십)입니다.

반면 가장 안 좋은 리더십은 독재자(지시형 리더십)입니다. '내가 보스니까 내말대로 하라'는 식으로 명령을 내리는 식이죠. 사람들은 이런 리더를 싫어합니다. 겉으로는 따라하지만, 속에서는 저항하죠."


―저서 〈감성의 리더십〉에서 분류한 리더십의 6가지 유형 가운데 상명하달식의 '지시형 리더십'이 나쁜 리더십이라는 것에는 공감이 갑니다. 하지만 높은 목표를 설정하는 '선도형 리더십'도 부정적으로 평가하는 것은 언뜻 이해하기가 힘듭니다.

"선도형 리더는 자신이 설정한 목표에만 온 정신을 집중하고 있기 때문에 다른 모든 사람에게도 그렇게 하기를 요구합니다.

리더십에 지나치게 의존할 경우, 성과에 집착해서 사람들을 지나치고 몰아붙이고 그 결과 오히려 조직원의 기력을 소진시키는 결과를 가져옵니다.

이런 리더는 사람들의 불만이 차츰 고조되고 있다는 걸 잘 눈치 채지 못합니다. 대개 기술자가 관리자로 승진한 경우에 이런 유형이 곧잘 나타나는데, 이를 피터의 법칙(Peter Principle·승진과 업무 수행 능력이 비례하지 않는 경우)이라고 하지요."


―현재 세계의 지도자들 가운데 누가 가장 감성지능(EQ)이 높은 것으로 보시나요.

"(잠시 생각한 뒤) 달라이 라마에게 특별히 강한 인상을 받았습니다. 아주 여러 상황에서 그를 볼 기회가 있었죠. 하지만 아직도 그의 감정적 차원을 이해하는 게 쉽지 않습니다.

남아공의 투투 대주교도 영감이 있는 지도자로 높은 EQ를 갖고 있는 것 같습니다. 비즈니스맨 가운데는 사우스웨스트항공을 창업한 허브 캘러허 전 CEO를 꼽을 수 있습니다. 그런데 EQ는 IQ처럼 객관적으로 측정하는 지표가 없어요."


―금융위기 이후 많은 사람이 월가의 탐욕을 지적합니다. 월가 사람들이 집단적으로 EQ가 부족했던 것은 아닌가요.

"개인적인 탐욕이라기보다는 자본주의 사회의 시스템 문제가 원인이라고 봅니다. 금융시장에는 다른 사람에 대한 동정이 없습니다. 암묵적으로 '내가 먼저'라는 가치에 경도되어 있는 거죠. 그러나 보다 나은 경제 시스템은 개인의 이해와 집단적인 이해 간에 균형을 유지하는 것입니다."

골드만삭스의 로이드 블랭크페인 회장이 "우리는 신(神)의 일을 한다"는 발언을 하는 바람에 반(反)월가 정서가 악화됐었죠.

"그 경우는 EQ가 높다고 할 수 없습니다. 다른 사람에 대한 감정 이입이 전혀 없기 때문이지요. 월가가 초래한 위기로 인해 수백만명의 생존이 위태로워졌는데 그런 말을 하니까 받아들여질 수가 없는 겁니다."

―어떤 때 IQ가 작동하고, 또 어떤 때 EQ가 중요한 것인가요.

"IQ는 어떤 영역에서든 직업을 얻고 유지하는 데 결정적인 역할을 합니다. 기술과 수학, 언어적 기술을 배우는 교육은 매우 중요합니다. 문턱(threshold)을 넘어서기 위해 필요한 기술이라고 할 수 있죠. 모든 사람이 배워야 한다는 얘기입니다.

하지만 일단 문턱을 넘은 뒤에는 다른 사람들보다 더 뛰어난 게 중요해집니다. EQ는 바로 이때 필요합니다. EQ는 최고의 성과를 내는 사람을 평균적인 사람과 구별하는 능력입니다."


■EQ는 높고 IQ는 낮은 존재가 정치인?

―IQ는 높은데 EQ가 낮으면 어떤 문제가 생기나요?

"IQ가 높다는 것은 개인적으로 매우 뛰어난 성과를 낸다는 것을 의미하죠. 컴퓨터 앞에서 몇 시간씩 혼자 일해서 최고 수준의 성과를 내는 식이죠.
 
하지만 IQ만 높고 EQ는 낮은 사람이 어느 회사의 직원이라면 고객과의 관계에서 문제가 생길 소지가 큽니다. 상대방의 말은 듣지 않고 자기 얘기만 하는 경향이 크기 때문이죠."


대니얼 골먼 박사는 자신의 연구가 불교의 영향을 받았다고 했다.골먼 박사(오른쪽)가 2008년 미국을 방문한 달라이 라마와 함께 토론회에 참석해 청중들에게 인사를 하고 있다. / AP
―반대로 EQ는 높은데 IQ가 낮은 사람에겐 어떤 일이 벌어집니까.

"그런 사람들은 정치가가 될 수 있을지 모르겠습니다.(웃음) 그런 종류의 사람들은 다른 사람들을 상대하는 직업에서 매우 효과적으로 일할 수 있습니다. 예를 들어 세일즈 분야 같은 곳이죠."

■인터넷이 EQ에 미치는 영향은 양면적

―인터넷 시대에는 대면(對面) 접촉이 줄어듭니다. 이런 트렌드가 젊은 세대에 어떤 영향을 미칠까요.

"장점으로는 웹을 기반으로 한 새로운 커뮤니케이션 형태가 생겨나고 있고, 현재 젊은 세대들은 이를 매우 효과적으로 이용해 소통하고 있다는 점입니다. 반면 단점은 대면 접촉이 꼭 필요한 상황이 여전히 많은데, 그런 경우에 사람을 다루는 기술이 아무래도 떨어진다는 점입니다.

컴퓨터에 혼자 앉아 있는 시간이 길어지다 보니 대면 접촉의 시간이 줄어들고, 이에 따라 대면 접촉을 통해 발달되는, 사람을 다루는 기술이 떨어지는 거죠. 따라서 학교에서 이런 능력을 키울 수 있는 교육을 실시해야 합니다."


―감성지능과 사회지능(SQ)이 실제로 개발될 수 있나요.

"그렇습니다. 그렇기 때문에 학교에서 교육을 하고, 기업들은 리더십 코치를 고용해서 리더들이 더 잘 경영할 수 있도록 돕는 것이죠.

이런 능력이 개발될 수 있는 것은 '신경의 변화성(plasticity)' 때문입니다. 두뇌는 경험을 통해 일생을 통해 변화합니다. 일부는 죽고, 일부는 성장하고, 강화되죠. 멘탈 트레이닝이나 육체 훈련과 마찬가지입니다."


―하지만 사람을 변화시키기는 참 어렵지 않습니까.

"사람을 변화시키기 어려운 이유는 사람들이 변하길 원치 않기 때문입니다. 사람들은 대부분 게으르니까요. 따라서 가장 첫 번째 할 일은 동기 부여입니다. '진짜로 변하고 싶은가'라고 묻는 것이죠.

예를 들어 사업가의 마인드를 바꾸려면 '내 사업이 잘되기 위해서는 나 자신의 리더십을 고쳐야 한다'는 점을 깨닫게 하는 것이 우선입니다."


―EQ의 창시자이신데, 박사님 스스로는 EQ를 향상시키기 위해 어떤 훈련을 하시나요.

"아내를 통해서 훈련합니다. 아내가 불평하면 내가 고쳐야 된다는 동기 부여가 되고, 좀 향상이 되면 아내가 행복해하죠.(웃음) 나는 조직 속에서 일하는 게 아니라 집에서 일합니다. 하지만 두뇌는 집이든 직장이든 구별하지 않죠. 어디서든지 배울 수 있습니다."

―성격과 EQ는 어떻게 다른가요.

"성격은 주로 유전자에 의해 결정되는 기질을 의미합니다. (그는 이 대목에서 기자의 아이들이 몇살이냐고 물었다. 미국 나이로 각각 13살과 10살이라고 대답하자, 둘의 성격이 다르다는 것을 언제 알았느냐고 다시 물었다. 기자는 "태어나면서부터 달랐다"고 대답했다.)

"맞습니다. 태어나면서부터 다르죠. 같은 가정에서 자라지만, 서로 다른 성격을 갖고 있는 거죠. 성격은 대부분 유전자에 의해 결정됩니다. 반면 EQ는 대부분 환경에 의해 결정됩니다."

―하지만 제 딸과 아들을 비교하면, 딸의 EQ가 더 높은 것 같은데요.

"이렇게 말하는 것이 안전할 것 같습니다. EQ는 유전자와 환경의 상호 작용입니다. 하지만 연구 결과에 따르면, 경험이 EQ의 발달에 좀 더 지배적인 영향을 미치죠. 유전자는 변하지 않습니다. 하지만 EQ는 경험에 의해 변합니다."

―EQ는 어린 나이에 상당 부분 결정되지 않나요.

"맞습니다. 어릴수록 이를 조절하는 두뇌가 발전하기 쉽죠. 대략 20대 중반까지입니다. 따라서 어린아이부터 20대 초반까지가 일차적으로 바로잡아줄 수 있는 기회라고 볼 수 있습니다. 그 이후에는 이미 형성된 나쁜 습관을 헐어버리고 새로 배워야 하기 때문에 어렵죠. 더 강한 동기 부여가 필요합니다."

감성지능의 주인공이지만, 정작 골먼 박사와의 인터뷰는 그리 '감성적'이지는 않았다. 그는 인터뷰 내내 시종 차분한 톤을 유지했다. 감성지능에 대해서는 막힘없이 술술 대답했지만, 개인적인 문제로 옮겨서 물어보면 골똘히 생각에 잠기거나 어색한 웃음을 잠시 동안 짓곤 했다.

EQ에 대한 질문이 길어지자 골먼 박사는 "에코지능은 언제 물어볼 것이냐"고 조바심을 냈다. 지능에 대한 다양한 연구를 내놓았지만, 현재 그의 관심은 에코지능으로 옮겨가 있기 때문이다.

■인간의 생존을 위해선 에코지능 개발해야

―최근 에코지능을 강조하고 있습니다. 이 시점에 왜 에코지능이 중요한가요.

"몇달 전 네이처지(誌)에 '인간의 생존을 지탱하는 10가지 주요 생물·지질·화학적 시스템이 위기에 처했다'는 연구 결과가 실렸습니다. 이 위기는 전부 인간의 활동에 의한 것입니다. 에코지능은 나와 당신이 생태 환경과 어떻게 함께 잘 살 수 있는지 배워 에코시스템이 지속할 수 있도록 하는 것이지요.

이는 인간이 진화를 통해 스스로 깨닫게 된 것으로, 우리가 시베리아나 사막에 살면 에코시스템과 어떻게 공생해야 하는지 몸으로 깨닫게 됩니다.


그러나 산업혁명을 거치고 경제가 발전하면서 우리는 스스로의 행동과 그것이 초래할 결과 사이의 관계를 이해하는 능력을 잃어버렸습니다. 인간이 계속 이런 식으로 행동하면 결국 멸종할 수 있다는 경고가 나오고 있습니다. 비즈니스 관점에서도 시장에서의 경제적인 구매 결정을 가격에 의해서만 하지 말고, 환경적으로 어떤 이득이 있을까 하는 관점에서 내려야 합니다."

―쇼핑을 하는 사람들이 세상을 바꿀 수 있을까요.

"쇼핑하는 사람들은 인센티브를 만들 수 있습니다. 기업가들이 비즈니스를 운영하고, 제조하는 과정을 다시 생각하도록 만들 수 있어요.

예를 들어 월마트는 세계에서 가장 거대한 쇼핑객으로서 물품 공급자들에게 생태 환경에 미치는 영향을 고려해 보다 지속가능하고, 투명한 형태로 물건을 만들고 공급하도록 요구할 수 있습니다. 만약 이런 기준을 따르지 않으면 물건을 받지 않겠다고 말할 수 있죠.


얼마 전 존슨앤존슨 사람들과 콘퍼런스콜을 가졌는데, 그들은 전사적으로 생태 환경을 10% 향상시키는 목표를 세우고 있더군요. 다른 많은 회사도 이와 비슷한 일을 하죠. 단지 좋은 일을 하기 위한 것이 아니라, 비즈니스적인 인센티브가 있는 겁니다."

―비즈니스 관점에서는 이렇게 하는 게 왜 유리하죠.

"사람들이 당신 제품을 사도록 하기 위한 것이지요. 공급체인 깊숙이에 위치한 공급업자이든, 아니면 소비자와 가까운 소비재 업체이든 간에 소비자들이 신경 쓰는 것을 담아내야 승자가 될 수 있습니다."

―유기농 운동은 '사기(詐欺)'라고 하셨는데.

"유기농 혹은 그린이라고 불리는 것들은 시장의 신기루에 불과합니다."

―예를 든다면.

"가령 유기농 면으로 만든 '그린 티셔츠'가 있다고 합시다. 문제는 면이 물이 부족한 지역에서 자란다는 것입니다. 면의 공급을 늘리면 물이 부족한 지역의 물이 더 부족해질 겁니다.

또한 면은 염색 작업이 필요한데, 염색 공장들은 비용을 절약하기 위해 폐수를 그대로 방류하곤 하죠. 이들 공장에서 일하는 사람들이 백혈병에 걸리는 비율이 훨씬 높습니다. 이런 식으로 계속 꼬리를 물고 전개되는 것입니다.


 
결국 '그린'이라고 선전하지만, 전체를 보면 별로 환경 친화성이 높지 않거나 오히려 환경 파괴적인 성향이 더 높을 수 있습니다. 그런데도 마치 그린으로 세탁한 듯이 보이게 하는 마케팅 속임수인 것입니다. 그래서 신기루라고 하는 것이지요."

―전체 그림을 보는 게 중요하군요.

"그렇습니다. 라이프사이클 평가라는 새로운 방법이 있는데, 한 제품이 나오기까지 전체 과정을 통틀어서 좀 더 환경친화적으로 됐는지를 들여다보는 것이죠."

골먼 박사는 신기루 같은 '그린 마케팅'의 속임수를 뛰어넘을 수 있는 똑똑함을 '에코지능'이라고 설명한다. 예를 들어 친환경 제품 평가 사이트인 굿가이드닷컴(goodguide. com)에서 비듬 방지 샴푸를 클릭하면, 시중에 나와 있는 샴푸를 친환경·친건강·친사회 등 3가지 척도로 나눠 10점 만점 기준으로 종합 점수를 매긴다.

에코지능은 여기에 집단지능의 개념을 더한다. 환경에 대한 영향을 종합적으로 보고, 또 이를 걱정하는 에코맘들이 이 점수를 들고 장바구니에 담는 물건을 가려서 담는다. 골먼 박사는 "이런 일이 페이스북, 트위터 등 소셜미디어를 통해 확산되면 세상이 바뀔 수 있다"고 주장한다.

지난해 타임지는 골먼 박사의 에코지능을 '세상을 바꾸고 있는 10가지 아이디어' 중 하나로 꼽았다.


―감성지능과 사회지능, 에코지능은 서로 어떤 관계인가요.

"감성지능의 일부가 사회지능입니다. 사회지능의 핵심은 감정이입이죠. 다른 사람들을 이해하고 배려하는 겁니다. 에코지능은 이 감정이입을 동정심(compassion)으로 확대한 겁니다. 나와 가족뿐만 아니라 암에 걸려 죽어가는 사람, 열악한 노동 환경에서 일하는 사람으로 확대하는 것입니다.

아시아 봉제공장 근로자에 대한 연구 결과에 따르면, 대부분 새벽 2시에 노동자들이 부상을 당합니다. 비용을 낮추기 위해 전등을 상당 부분 끄기 때문이죠. 안전 장치 없이 하루에 18시간씩 일하는 현실입니다. 이렇게 만든 코트를 우리가 입죠. 우리는 그동안 이런 과정을 몰랐습니다.

하지만 이제 새로운 세대들은 이 전체 과정을 투명하게 보고 있습니다. 가게에 가서 제품을 살 때 이것이 열악한 노동 환경에서 생산된 것인지, 아닌지를 알 수 있습니다. 이 같은 인식이 확산되고, 라이프사이클 평가가 늘어나면, 제품이 생태 환경과 인간에 어떤 영향을 미치는지가 매출에도 영향을 줍니다.

당신이 전략적 사고를 한다면 생존을 위한 다음 수순으로 이것을 당신의 사고 방정식 속에 넣어야 합니다. 내가 갖고 있는 비교우위를 가지고 환경이 나빠지는 것을 막으려면 어떤 행동을 해야 할지 생각해야 합니다."


골먼 박사는 이 인터뷰가 끝나면 두 달여 동안 뉴욕을 떠난다고 했다. 카리브해 연안 휴양지에 머물면서, 심리 치료사인 아내 타라 베닛 골먼의 집필을 돕기 위해서다. 타라는 〈감정의 연금술〉이라는 책을 펴낸 바 있다.

아내 얘기를 할 때 그의 얼굴엔 자부심이 엿보였다. 그 순간, 그의 감성지능은 확실히 아내에 의해 훈련되고 담금질되고 있다는 생각이 들었다.


EQ 감성지능

자신의 감정을 읽고 스스로를 정확하게 평가하면서, 파괴적인 감정과 충동을 통제하는 등 자신을 다스리는 능력. 동시에 다른 사람의 감정을 헤아리는 사회적 능력까지도 포함한다. 타고나는 게 아니라 교육과 훈련에 의해 길러질 수 있다.

SQ 사회지능

감성지능을 복잡한 사회관계로 확대한 개념. 사회지능의 키워드는 '감정 이입'이다. 감정 이입을 통해 다른 사람들의 관점과 감성을 이해하고 그들과 공감하면서 타인을 배려하고 좋은 관계를 형성해 나가는 능력을 말한다.

EQ 에코지능

감성지능을 자연으로 확장한 개념. 부풀린 '그린 마케팅'이 난무하는 시대에, 제품이 생산되는 전 과정을 조망하면서 진정한 친환경 제품의 생산을 유도해 낼 줄 아는 똑똑한 소비자의 능력을 뜻한다.

대니엘 골먼은

1946년생. 미 하버드대에서 박사학위를 받고, 심리학자이자 과학 전문 저널리스트로 활동해왔다. 1995년에 낸 저서 〈감성지능〉이 세계적 베스트셀러가 되면서, 세계적으로 유명해졌다.

골먼 박사는 특히 불교에 관심이 많다. 하버드 대학원에 재학하던 시절 박사 논문을 쓰기 전에 인도에 간 적이 있는데, 그때 불교가 매우 정교한 심리학이라는 것을 깨달았다고 한다. 그 후로 줄곧 명상도 하고 있다.

저서로는 〈감성지능·Emotional Intelligence〉(1995년), 〈감성지능으로 일하기·Working with Emotional Intelligence〉(1998년), 〈사회지능·Social Intelligence〉(2006년), 〈에코지능·Ecological Intelligence〉(2009년) 등 10여권이 있다.


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부자처럼 생각하라

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2010. 1. 30. 12:11 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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200리터 컵에 1천리터 물을 담을수 없듯
돈을 모으는 것도
부자가 되는 것도
원하는 풍요를 성취하는 것도 모두 마찬가지다.

소시민적 사고방식으로는
개미같은 삶에서 벗어날 수 없으므로
부자가 되고 싶으면 부자의 사고방식으로
배워야 한다.

가난뱅이 사고방식을 가진 사람들은
물건을 사기위해서만 돈을 쓴다.
휴가비용을 쓰느니 신형lcd티브이를
사겠다고 말한다.

그러나 부자들은 물건을 사기보다
인간 관계를 개선하고 새로운 경험과
추억을 얻기위해 돈을 쓴다.
          
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실패를 보장하는 4가지행동

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2009. 12. 2. 07:30 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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실패를 보장하는 네 가지 행동방식.
신뢰를 주지 못하는 행동,
남이 아니라 자신의 경험을 최고로 치는 행동,
한번, 두 번, 혹은 세 번 불운을 맛보았다고

포기해 버리는 행동,
복잡하게 사고하는 행동이 바로 그것이다.
                                찰리멍거-<자네가 옳아>

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기업가치높이는 리더의 자세

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2009. 11. 2. 11:13 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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새로운 시대에 적합한 리더가 되려면 어떤 리더쉽을 발휘해야 할까
첫째 명령과 통제를 바탕으로 조직을 운영한다는 것이 이제는 혜택보다 더 큰 대가를 지불해야 하느냐의 시대가 왔다는 것을 인식해야한다.

리더가 명령과 통제를 바탕으로 조직을 이끌게되면 단기적으로는 조직의 효율성이 높아지게된다. 조직원들은 일사불란하게 움직이고 모든 업무가 시간에 맞추어 잘 끝나는 것처럼 느껴진다.

하지만 이런조직에서 일하는 직원들은 리더에 대한 의존도가 점점 높아지게된다.
리더의 명령과 도움없이는 어떤일도 할수 없는 로봇처럼 바뀌게된다. 결국 리더는 점점 업무에 쫒겨 통제할수 없을만큼 바빠지게 되고 정작 중요한 책임인 미래에 대한 사업구상과 전략적인 결정을 소홀히 하게된다.

둘째 새로운 시대에 리더로 성공하려면 조직원들을 지적으로 자극하고 스스로 판단해 일할수 있는 기회를 줌으로써 그들의 역량을 키우려는 노력을 해야한다. 분명 업무를 추진하고 일을 완성시키는 것은 부하들의 책임이다.
하지만 일이 끝날때까지 기다려 결과만을 가지고 칭찬과 꾸중을 하는 것은 누구나 할수 있는 일이다.

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어플루엔자 바이러스 열풍

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2009. 10. 14. 17:16 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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어플루엔자 바이러스 가 있다

부자병이다.
풍요(affluence)와 유행성 감기(influenza)의 결합어인 이 바이러스는 사람을 황폐하게 만든다.

사람들이 내게 매력적이라고 말해주면 좋겠다. 값비싼 집과 차, 옷을 소유한 사람들이 부럽다. 정말 부자가 되고 싶다. 찬사를 받고 싶다. 내 것과 남의 것을 자주 비교한다. 지금 내가 갖지 못한 것을 소유할 수 있었다면 내 삶은 더 훌륭했을 것이다. 나이가 들어가는 흔적을 감추고 싶다."

대부분의 사람들은 이런 질문에 예스 라고 답할 것이다.
적어도 문명의 이기를 접한 사람이라면 말이다.

젊고 매력적인 외모에, 재산도 많고, 다른 사람들의 선망과 찬사의 대상이 되는 삶.
 
그런데 '예'라는 답을 많이 하는 사람일수록 심각한 바이러스에 감염돼 있다고 말한다.
'어플루엔자' 바이러스는 풍요로워질수록 더 많은 것을 욕망하는 현대인의 탐욕이 만들어낸 질병으로 돈, 소유, 외모, 사회적 지위와 명성을 과도하게 선호하는 정서적 상태이다.

이 바이러스에 감염되면 소비지상주의의 환상을 추구하다가 무력감, 과도한 스트레스,
욕구 불만, 쇼핑 중독, 만성 울혈, 불안감, 우울증에 시달리는 질병이다.

세계적으로 유행 중인 이 바이러스..

명품백 하나 정도는 있어야 폼나는 세상.
국내여행은 시시하고 초라해보여
주말이면
외국여행을 다녀와야 폼나는 세상을
사는 것 같다는 생각이 우리에게 던져주는 의미는 무엇일까..

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떨어지지 않는 사과(역발상)

◆MY LIFE/▷성공을부르는글 | 2009. 9. 22. 23:58 | Posted by 김종필 기자 열씨미
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일본 최대 사과생산지인 아오모리현은 지난 91년 크나큰 태풍으로
수확량의 90%가 땅에 떨어졌다.

망연자실한 농민들앞에 이장이 아이디어를 냈다.
발상의 전환
'여러분. 남아있는 10%가 있잖습니까.
이것을 활용해 보도록 하자구요"

이장은 고민고민 끝에 남아있는 10%의 사과에
떨어지지 않는 사과' 라는 브랜드를 달아
고가정책으로 시장에 내놨습니다/

결과는 대박이다.
무려 10배가 넘는 가격에도 불구하고
수험생의 부모들에게 불티나게 팔려나갔다는 겁니다.

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