【기획】위기의 의약품유통업계, 생존 전략은?①

 

 

 

약업계 환경 급변... 기존 관행 벗는 것이 최우선

단순 딜리버리 벗고 수익률 확보위한 투자 필수

경기 침체와 맞물려 약업계가 전반적으로 국내시장에서 어려움에 처한 가운데, 의약품 유통업계도 탈출구 찾기에 몰두하고 있다.

제약계는 국내시장에서의 지속적인 약가 인하와 리베이트 쌍벌제 강화로 기존의 영업 체계로는 더 이상 성장의 틀을 마련하지 못함에 따라, 해외 수출과 사업다각화, 신약 개발 등으로 빠르게 전환하고 있다.

사실상 국내에서 벗어나 글로벌 시장에서 먹잇감과 성장 동력을 찾아 나선 것이다.

여전히 과거의 잘못된 관행에서 벗어나지 못하고 있는 업체가 남아 있지만, 지난해 한미약품이 달성한 신약개발의 성과에 고무돼, 후발 업체들이 속속 제약 본연의 업무인 연구개발로 돌아서고 있다.

기업의 성장을 위해서는 수익성이 강화되어야 한다는 점에서, 신약 연구개발 만큼 고수익을 가져다 주는 분야는 없다는 것을 한미약품이 몸소 입증 해 준 때문이다.

상위권 제약업체들의 성장세를 가져다 준 코-마케팅이나 코-프로모션의 경우에도 정부의 약가 통제로, 이젠 한계에 달해 국내 업체 간 신경전을 벌이는 모습도 최근 발생하고 있다. 이는 제품에 대해 주도권을 갖지 못하고, 타사 상품을 취급하다 보니 오리지날 제조업체의 플랜에 휘둘릴 수 밖에 없는 사업 구조를 갖고 있기 때문이다.

예전부터 이런 비즈니스 모델에 대한 우려가 나왔음에도 그 기세는 꺾이지 않았으나, 최근 들어 그 우려가 현실화되고 있는 것이다. 이런 상황에서 그 제품을 공급받아, 또다시 배송하는 유통업계로서는 유통비용의 현상 유지가 사실상 힘든 상황이 올 수 밖에 없다.

어쨌든 제약계가 다양한 방법으로 탈출구 찾기에 성공해 자생력을 갖춰 나가고 있는 상황인데 반해, 의약품 유통업계는 아직은 가야할 길이 멀다.

기업의 지속가능한 성장은 지속적인 투자에 있지만, 국내 유통업계의 현실은 일부 업체를 제외하고는 이와는 거리가 멀다. 역으로 말하면 시장은 크고 성장 잠재력이 있으나,실제 업계는 경쟁력을 상실해 가고 있다고 할 수 있다.

외부 자본 호시탐탐 진입 노린다

이는 좀 더 비약하면 타 자본에 의약품 유통시장을 잠식당할 가능성이 크다. 최근에 아이마켓코리아와 같은 경우가 한 예이다.

안연케어가 지분을 매각할 당시, KT&G등 대형 외부 자본들이 참여했었다는 후문이 있는 걸 토대로 하면, 의약품 유통업계가 성장 가능성이 있는 분야라는 것을 보여준다.

의약품유통업계가 확보할 수 있는 유일하다시피 한 수익은 제약사들이 주는 유통비용이다. 그 비율이 어느 정도냐에 따라 업체 간의 수익률이 결정될 정도이니, 제약계가 휘청하면 사실상 독자 생존할 수 있는 여력은 거의 없다는 점에서 업계 구조는 상당히 취약하다.

2000년대 초반 외국계 물류업체의 진출이 채찍이 되어 일부 대형업체들을 중심으로, 시설투자를 확대하고 경쟁력을 갖춰 나가고 있으나, 이는 일부에 불과한 상황이다. 이런 현상은 15년이 지난 현재까지도 그대로 이어지고 있고, 대다수의 중소업체들은 말 그대로 제약계의 변화에 따라 단기적인 경영전략으로만 일관하고 있다.

그러나 2010년을 전후해 정부의 의약품 시장 투명화 고삐가 바짝 당겨지자, 제약계와 마찬가지로 의약품유통업계도 영업방식에서 그 한계에 다다르고 있다. 서둘러 탈출구를 찾고 중장기적 플랜을 마련해야 하지만, 현실은 여전히 지지부진하다.

업체 규모에 상관없이 열심히 중장기적 성장 동력 찾기에 나선 업체들이 없는 건 아니지만, 대세는 여전히 제약사의 유통비용에 의지하고 있다.

상황이 이렇다 보니, 과거의 약업계 환경에서 승승장구 하던 업체들이 속속 한계에 직면해 문을 닫는 경우가 지속되고 있다. 환경이 변화하면 그에 발맞춰 서둘러 변화를 주어야 하지만, 그렇지 못한 것이 사실이다. 흔히 비유되는 서서히 뜨거워지는 물속의 개구리 같은 상황이 벌어진 것이다.

이쯤에서 국내 의약품유통업계의 현실을 되짚어 보고, 체질을 개선해 성장 동력을 새로 확보해야 한다. 가장 큰 문제는 국내 유통업체들이 투자 없이 단순히 인맥과 딜리버리에만 의존하고 있다는 점이다.

경영환경 급변, 관행 고수하면 필패(必敗)

제약사들이 연구개발로 대거 돌아서면서 제약계는 영업 인력의 비중을 점차 줄여나가는 추세이다. 한미약품처럼 아예 별도로 자세제품 판매법인을 만든 업체도 있지만, 나머지 업체는 감소 추세로 상당수 제약계 영업 담당자들이 유통업계로 몰리고 있다.

큰 흐름을 보면 이를 의약품 유통업계가 수용해야 하는 것이며, 유통업계로서는 기회의 발판이 되는 것이다. 여기에는 당연히 상당한 투자가 필수적이다.

제약사로서는 리베이트 쌍벌제가 강화되면서, 제품명만 다른 복제 약 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있는 수단이 사라지고 있고, 경쟁력있는 독자제품이나 신약이 없는 제약사들은 국내시장에서 수익률을 높이는 수단으로 유통비용 인하가 손쉬운 분야 중 하나로 자리매김 하고 있다.

제약계가 이런 움직임을 보일 수 있는 이유는 국내 유통업계가 단순 딜리버리나 중개 업무에만 집중되어 있기 때문이다. 부가가치가 없는 단순 배송 시장에서 동일제품을 배송하는 배송업체간 경쟁이 과열되면 단가는 내려가는 것은 어쩌면 당연한 것이다.

따라서 부가가치를 높이기 위해서는 제품을 단순히 배송하는데서 벗어나, 마케팅을 할 수 있는 능력과, 효율적으로 경제성을 높이며 배송할 수 있는 물류시스템을 갖춰나가야 하는 것이다. 

따라서 제약계의 이런변화를 빠르게 캐취해 그들이 원하는 부분을 대체할 수 있다면 유통비용의 악순환은 선순환으로 전환될 가능성이 크며, 여기에는 효율적 투자가 반드시 필요한 부분이다.

이미 선진국에서는 이런 흐름이 전개되고 있고, CSO라는 업종이 파생되어 새롭게 자리잡고 있다. 현재 알려진 바로는 선진국 시장에서 CSO의 비중은 20% 전후로 나타나고 있으며, 점차 확산되는 추세이다.

이웃 국가 일본의 경우에는 유통업체들이 단순 배송에서 벗어나 마케팅능력을 갖춘, 영업 직원(MS)이 있다.약 18,000여명이 활동하고 있으며, 이들은 공식적으로 '오로시(OROSHI)'라는 공식명칭을 사용, 단순 물류업체와 확실한 구분 기준을 갖고 있다.

이들은 당연히 의약품의 가격 결정에 있어 일정 권한을 갖고 있으며, 상환가에 영향을 주는 모든 의료기관과 시장가를 협상할 수 있는 권한을 갖고 있다.

우리나라도 결국 점차 제약 선진국으로 가고 있다는 점에서 선발 국가들의 이런 흐름을 좆아가는 것이 바람직하다. 그것보다 중요한 것은 약업계 전반의 환경변화를 무시하고 기존의 관행을 고수하는 것은 점점 힘들어진다는 점을 직시해야 한다는 부분이다.