약국, 환경의 변화 경쟁력을 갖춰라

                         기본에 충실하고 흐름에 순응해야

                            약국경영 시스템화는  필수요소

향후 약국의 환경변화는 시대 흐름상 불가피한 것이다.
과거에도 그랬지만 앞으로도 마찬가지일 것이다. 이런 흐름을 인지한다면 약국환경의 변화에 미리 대응할 수 있을 것이다.한오석 의약품정책연구소장은 이와관련 급변하는 약국환경에 어떻게 대응해야 하는지에 대해 전략을 내놨다. 기본적인 전략수립에는 현황파악이 필수적이다. 한 소장이 제시하는 전략에 대해 살펴보자.

기본적으로 보건의료 환경의 현황을 인지하고 있어야 한다. 나라가 선진국으로 갈수록 질병특성이 변화해 급성질환 중심에서 만성질환으로 변화하고 있으며 이는 식생활 변화와 인구의 노령화가 요소로 작용하고 있다. 아울러 치료보다는 예방개념이 더 중요시되는 시대이다.이로 인해 보건의료비와 약제비가 크게 증가하고 있으며 의약분업의 시행으로 처방조제가 증가하고 있는 상황이다.

내부적으로는 법인화 약국이 대두되고 있으며 최근에는 비약사의 약국개설 허용도 서비스산업 선진화 측면에서 추진되고 있다. 이는 다시 말해 어느 정도 독점권을 보장받는데서 벗어나 점차 무한경쟁으로 치닫는 움직임이라고 할 수 있다.

이에따라 약국도 90년대 중반까지 임의조제 형태와 약국의료보험 시대를 거쳐 90년대 중후반부터 급격하게 변화해 2천년도 의약분업 시행을 거친 이후 향후 미래는 건강관리센터 개념으로 변화할 가능성이 높다. 이에따라 약국과 약사의 변화도 보조를 맞춰야 한다.

◆분업은 환경변화 분수령

분업이전에는 경 질환은 직접조제가 가능했으며 사랑방 역할을 해 왠만한 질병정보와 약물정보를 얻는 장소로 활용됐다. 그 비중이 60-70% 였으며 약국마다 단골이 70%안팎이었다.그러나 분업시행으로 180도 돌변해 버렸다.

어지간한 약은 의사의 처방이 있어야 조제가능 했으며 질병과 증상에 대한 상담도 약사에게 하면 불법이 되 버렸다. 즉, 단순 약품판매 장소로 전락했으며 공익적 기능보다 이익추구의 상점형태로 점차 변질되어 갔다. 이는 요양급여 실적을 통해서도 알 수 있다.

분업이전 99년에는 약국의 내원 건 수 비중은 전체 대비 16.6%였으나 2006년에는 54.8%를 차지했다. 총 진료비에서도 99년에는 약국비중이 비율은 2.8%에 불과했으나 2006년에는 28.3%를 나타냈다. 약국의 경영환경 변화는 근무인력의 변화에서도 감지된다.

90년대 초반까지만 해도 소위 도매약국을 제외하고는 대부분의 약국이 1인 약국 이었다. 한마디로 동네약국이 대부분이었다. 이후 95년부터 점차 대형화되기 시작하면서 약국의 근무인력은 증가하기 시작, 99년에는 평균 1.29명이었으며 보조인력은 0.87명이었다. 인력이 본격증가한 때는 분업이다. 분업으로 인해 약사인력이 추가로 필요해 2001년에는 평균1.65명이 근무했으며 보조인력이 1.62명으로 늘어났다. 여전히 동네약국이 존재하지만 상당수의 약국은 근무약사를 둘 수밖에 없는 구조가 된 것이다. 특히 처방비중이 큰 약국일수록 입력요원이 추가로 필요한 상황이다.

약국환경은 이처럼 분업이 큰 분수령이었다.
이는 약국 수에서도 변화를 가져왔다. 분업 이전에는 19,000곳 이상을 유지했으나 분업직후인 2001년에는 18,400여 개까지 줄었다. 경쟁력이 떨어진 동네약국이 대거 폐업을 했기 때문이다. 반면 의료기관 밀집지역으로 새로운 약국의 개국이 늘어나 점차 증가하기 시작해 2006년에는 2만여 개를 넘어섰다. 현재약국의 상황을 보면 의료기관 밀집지역에 밀집해 있으며 갈수록 경쟁이 치열해 지고 있다. 동네약국(주택가)의 경우 분업이전에 57.2%였으나 분업이후에는 26.9%로 줄었으며 반면 상가지역(의료기관)은 분업 전 31.3%에서 분업이후 65%로 늘어났다.

이런 변화는 개국시간이나 개국일수에서도 변화를 가져왔다. 분업 전에는 밤늦게까지 문을열어 13.7시간이었으나 2002년에는 12.4시간으로 줄어들었다. 이는 의료기관이 문을 닫으면 손님이 뚝 끊겨 좀더 일찍 문을 닫기 때문이다. 월평균 개국일수 또한 의료기관과 보조를 맞출 수밖에 없었다.

◆당면과제

이런 상황에서 당면문제는 무엇인가?
치열한 경쟁은 부작용을 초래한다. 양국시장도 마찬가지다. 상권지역으로 집중되다보니 초기투자비가 늘어나고 의료기관과의 비합리적 관계설정으로 논란이 끊이지 않는다. 아울러 처방이 늘어날수록 복약 지도 충실도가 저하되는 딜레마에 빠지게 된다.

특히 종합병원 일수록 일반 약이나 기타 부외품등의 판매기능이 줄어들고 처방조제 중심으로 약국의 역할이 설정되고 있다.아울러 관리부문에서도 약의 종류가 다양해 가능한 많이 갖춰야해 구비 약이 증가하고 잦은 변화에 대응하는 체계적인 관리가 미흡한 실정이며 인력관리 측면에서도 문제점이 노출되고 있다.

이런 문제점을 극복하기 위해서는 WHO에서 제시하는 미래의 7가지 약사 상을 참고해 볼 필요가 있다.
그 7가지는 ▲보건의료제공자▲비용 효과적인 약물 선택자▲지역사회 보건의료지도자▲의약품정보 관리자▲재교육을 통한 평생학습자 ▲의사와 환자사이의 전달자▲차세대 약사들에 대한 교육자 등이다. 이 부분에 대해 약사들은 프린트를 해서라도 수시로 숙지하고 실천하려는 노력을 해 볼 필요가 있다.

약국운영 부분에서는 환자중심의 의약품 서비스를 개선하고 포괄적인 보건의료 서비스를 제공하도록 애쓰는 한편, 약국경영관리를 효율적으로 하기 위한 지식을 습득해야 한다. 특히 임지가 좋아도 경쟁이 치열하면 무용지물이므로 분포와 규모의 적정화를 도모해야한다.

구체적으로 보면 환자중심의 서비스는 약국출입의 용이성을 확보하고 대기환경을 쾌적하게 해야한다. 아울러 청결은 필수적이고 특히 조제환경은 더욱 그러하다.
케어부분에서는 환자의 특성에 맞는 약력관리와 약물사용평가, 약물정보제공, 복약지도등 기본적이지만 소홀하기 쉬운 부분에 신경을 써 내실있는 서비스를 제공해야 한다. 더불어 포괄적인 보건의료 서비스개발도 적극 나서야 한다.지역주민이 필요로 하는 보건의료 수요를 파악하고 이를 토대로 건강관련 서비스를 포괄적으로 개발해 제공하도록 애써야 한다.

◆환자중심 서비스 개선

아울러 건강증진 사업에도 참여하고 일반약에 대해 마케팅적인 측면에서 개발을 하는 한편 전문지식에 기반한 다양한 제품들을 적절히 판촉에 활용하는 노력이 부가되어야한다. 이것이 실질적으로 지역주민의 건강관리에 도움이 될 때 주민과 약국이 상호 윈-윈 할 수 있는 계기로 작용할 것으로 보인다.

분업이후 신경써야 할 부분이 약국경영 측면이다. 복식부기가 의무화되는 등 세무관련 규제가 따르기 때문이다. 따라서 매출, 재고, 고정비용등을 관리해야 하며 약국회계 기준등의 관련 프로그램을 활용하면 어느 정도 도움을 받을 수 있다.

아울러 컴퓨터라는 훌륭한 매체를 활용하면 더욱 좋다.
컴퓨터를 통한 관리프로그램을 통해 회계관리, 인력관리, 재고관리등은 물론 환자DB구축을 통한 마케팅 활성화 까지도 응용할 수 있다.

아울러 지역건강 관리 센터로서의 역할을 재정립하기 위해서는 약국을 통해 토탈 헬스케어가 가능하도록 환경을 조성해야 하며 진료가 아닌 부분에서의 기초적인 건강상담자가 되어야한다. 이와 연관된 금연, 영양섭취, 운동등 건강관련 조언창구가 돼야하며 약력관리나 비용효과적 약물 선택등 약물서비스 강화등을 중심으로 역할을 해야한다. 덧붙이면 소책자나 메일, 문자 서비스등을 통해 의료기관처럼 관련 정보를 제공할 필요성도 있다.

이처럼 급변하는 약국경영의 제반 환경에 대응하기위해 무엇보다 필요한 것이 그 변화의 흐름을 재빨리 캐치하는 것이다. 그렇지 못하면 늘 뒷북만 친다는 점을 명심해야한다.

메디코파마뉴스/데일리엠디 김종필 기자(jp1122@nate.com)